GLOBAL BEAUTY TIMES 1 全球美徳倫One Word a Day: Global virtue ethics　
“こころで人を動かす”考働：一日一語

Matters of health, January 10(Tuesday) 令和5年1月10日（火)
As we strive for sustainable, inclusive growth. 感性（５感）に働きかけ人を動かす考働365

新年伊始，我祝愿你快乐--创造的快乐，完成新事物的快乐，乐观生活的快乐，慷慨爱护所有给你的每一天带来特别快乐、希望和梦想的人。
祝愿你、你的家人和朋友有一个快乐的新年。

As the New Year begins, I wish you joy – the joy of creativity, of accomplishing new things, of living optimistically and loving generously all those that bring that special joy, hope and dreams to your every day.
Wishing you, your family and friends a joyful New Year.

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#wisdom _ 今日の言葉　　　
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あなたはあなたでしかないからこそ、価値がある
どのようにすればアナタらしいのかをあなた自身が決めることである
自分らしく生きるには、自分自身の事を愛することができることでもある
なりたい自分をまずは演じることから始めてみてもいいのです。
あなたがイメージする愛する人を思い浮かべ、その愛する人がどのような振る舞いであるかを思考しながら言動を選び、実際に行動してみる
行動し修正を繰り返すことで、肩の力が抜け、いつでも必要な時に必要な能力を最大限に発揮できるようになれる

You are valuable because you are only you.
It is up to you to decide how to be you.
To be yourself is also to be able to love yourself
You can start by acting out who you want to be.
Think of the loved one you imagine, choose what to say and do while thinking about haow that loved one would behave, and then actually act.
By repeatedly acting and correcting your actions, you can relax your shoulders and be able to perform to the best of your ability whenever you need to.

#what‘s up!　 _　The Management Tips of the Day : Today’s Tip _ How to motivate a Top Performer – When you can’t Promote Them
Organizations can’t promote everyone; there will always be high-performing employees who want to get promoted in situations where promotion isn’t possible or requires waiting. This creates a problem for managers and leaders who want to retain top talent, but don’t have flexibility in promotions. The solution is to develop interim strategies to help these employees get their underlying needs met. For example, by narrowing down what the promotion signifies or enables for a given employee, managers can then scan for opportunities that could lead to uniquely meaningful work experiences.
組織では、すべての人を昇進させることはできません。昇進が不可能な状況、あるいは昇進を待つ必要がある状況でも、昇進を希望する優秀な社員は常に存在します。このことは、優秀な人材を確保したいが、昇進に柔軟性がないマネージャーやリーダーにとって問題となる。解決策は、こうした従業員が根本的なニーズを満たせるような暫定的な戦略を立てることです。例えば、ある社員にとって昇進が意味するもの、あるいは可能にするものを絞り込むことで、マネージャーは、他にはない有意義な仕事体験につながる可能性のある機会を探し出すことができるのです。

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#洞察力・育成力・本質を見抜く技術＿１５４
Insight, nurturing ability, and technique to see through the essence_ 154
洞察力、培养能力和看透本质的技术_154
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多くの職場環境において、昇進はキャリアの成功と昇進を示す数少ない指標の1つとなっています。しかし、昇進には長いフィードバックループがあります。つまり、昇進が決まるまでの数カ月から数年にわたる成長を覆い隠してしまうのです。また、昇進は、社員や上司が完全にコントロールできるものではありません。より高度な職務が与えられないこともありますし、リーダーとしての役割が限定されていることもあります。

要するに、組織は全員を昇進させることはできないのです。昇進が不可能な状況、あるいは昇進を待つ必要がある状況でも、昇進を望む優秀な社員は常に存在するのです。最近の調査では、従業員が自主的に退職する理由の第1位がキャリアの流動性の欠如であることが判明しており、これは優秀な人材を確保したい経営者にとって問題となります。

昇進願望が満たされない社員を助けるために、マネジャーは何をすべきなのか？
優秀な社員が昇進の遅れに意気消沈している場合、マネージャーはその社員が根本的な欲求を満たせるような暫定的な戦略を立てる必要があります。

まず、たとえ優秀な社員であっても、昇進を妨げている特定のスキルや業績上の欠陥がある可能性があります。このようなスキルや経験の差に対処し、改善する方法があれば、従業員と話し合い、考えを共有します。改善策についてのフィードバックを処理する時間を与え、昇進を望むことは何も悪いことではないことを会話の中で明確にします。

次に、昇進が彼らにとって実際に何を意味するのかを掘り下げます。それは、次のような組み合わせかもしれませんし、まったく異なるものかもしれません。

 職場の状況
 職業上の地位
 公的な報酬
 より大きな責任範囲
 部門または組織内でのより大きな影響力の範囲
 より大きな成果への影響力を持つ機会
 直属の部下を管理する機会
 より良い金銭的報酬
マネージャーは、昇進が従業員にとって何を意味し、何を可能にするかを絞り込むことで、他にはない有意義な職務経験につながる可能性のある機会を探すことができます。例えば、多くの従業員にとって、給与の向上が主な動機付けとなる場合があります。組織の報酬計画でマネージャーの裁量が認められている限り、昇進を見送られたハイパフォーマーに対して、より大きな金銭的報酬を割り当てることを検討する。

他の例も考えてみましょう。

仕事の一環としてもっと影響力を持ちたいと考えている社員がいたら、顧客や利害関係者にもっと影響を与えられるようにするにはどうしたらよいか、自問してみましょう。リーダーが何を考えているのかを知るために、あるいはプロジェクトの方向性を決定するために、その社員が参加できる会議はないでしょうか。

従業員は、もっと世間に認められたいと考えているかもしれません。従業員の仕事がもっと注目され、賞賛されるような機会はありますか？専門的な賞に応募したり、推薦されたり、公的なコミュニケーションチャネルで自分の貢献が呼びかけられたりすることは可能でしょうか？

最後の例として、従業員にとってピープル・マネージャーになることが重要である場合があります。その社員が正式にピープル・マネージャーに昇進する前に、チームの非公式なリーダーとして任命することができないか考えてみましょう。チームの採用担当や後輩の指導など、管理職としての活動に触れる機会を増やすことはできないでしょうか。

重要な注意点として、彼らのモチベーションに見合った仕事経験を提供するためにパートナーを組むにしても、いつまでも昇進を待つようなことはしないでください。また、昇進を決める際には、現実的な判断ができるよう、できる限り透明性を持たせてください。挫折したハイパフォーマーの根本的なニーズをサポートするための行動をとることは、短期的には大きな効果をもたらしますが、彼らの昇進を支持するための努力と同時に行う必要があります。

なぜこのアプローチが有効なのか
社員が自分のキャリアに何が重要かを深く語るように促すことで、マネージャーは、社員が自分に合ったキャリアを設計できるよう、より微妙なアプローチをとることができます。

また、昇進の可能性の有無にかかわらず、高い業績を上げている社員は、その根本的な動機について議論することで、自分の意見を聞いてもらえたと感じることができます。そうすることで、マネージャーはキャリアの成功のために、門番ではなく、解決に向けた積極的なパートナーとして位置づけられるのです。

In many work environments, promotions serve as one of the few indicators of career success and advancement. But promotions have a long feedback loop. They often take years to happen, which means they mask the growth happening across the months and years before a promotion is conferred. Promotions are also not entirely under an employee’s or their manager’s control. Sometimes a higher scope of work is not available, or leadership roles are limited in number.

The bottom line is, organizations can’t promote everyone. There will always be high-performing employees who want to get promoted in situations where promotion isn’t possible or requires waiting. This creates a problem for managers who want to retain top talent; a recent survey found the number one reason for voluntary employee departures is a lack of career mobility.

What should managers do to help employees with unmet desires for promotion?
When talented employees feel demoralized by slow upward advancement, managers need to develop interim strategies to help these employees get their underlying needs met.
First, even if an employee is a top performer, there may be certain skills or performance deficits that are holding them back from a desired promotion. If there are ways the employee can address and remedy these skill or experience gaps, talk with them and share your thoughts. Give them time to process your feedback on ways to improve, and make it clear in your conversation that there is nothing wrong with a desire for promotion.
Then start digging into what a promotion actually means to them. It could be some combination of the following, or something completely different:
• Workplace status
• Occupational status
• A public form of reward
• A greater scope of responsibilities
• A greater scope of influence within the department or organization
• A perceived opportunity for greater impact on broader outcomes
• An opportunity to manage direct reports
• Better monetary rewards
By narrowing down what the promotion signifies or enables for a given employee, managers can then scan for opportunities that could lead to uniquely meaningful work experiences. For example, higher pay may be the primary motivator for many employees. To the extent that your organization’s compensation planning allows for manager discretion, consider allocating more significant monetary rewards for high performers who have been passed up for promotion.
Consider other examples:
If an employee wants to have more influence as part of their work, ask yourself how you can help them have more impact with clients and stakeholders. Are there meetings the employee can join to help them learn what’s on leaders’ minds or further steer the direction of a project?
Maybe your employee wants to have more public recognition. Are there opportunities to position the employee’s work to be more visible and celebrated? Can the employee apply or be nominated for professional awards or have their contributions called out in public communication channels?
As a final example, maybe becoming a people manager is important to your employee. Consider whether you can appoint the employee as an informal lead of the team before they are officially promoted to a people manager. Are there opportunities to give them increased exposure to managerial activities, like leading hiring for the team or coaching more junior employees?
An important caveat: Even as you partner with these employees to create work experiences that match their underlying motivations, don’t expect them to wait indefinitely for a promotion. Give them feedback that will help them develop, and be as transparent as possible about the realities of promotion decision-making. Taking action to support the underlying needs of frustrated high performers will go a long way in the short term, but should occur in tandem with efforts to advocate for their advancement.
Why this approach works
By encouraging employees to talk more deeply about what matters in their career, managers can take a more nuanced approach to helping the employee design a career that works for them.
Discussing underlying motivations can also help high performers feel heard, whether or not a promotion is possible. This in turn positions managers as active partners in solving for career success, rather than gatekeepers.

Thanks for reading — and best wishes,
Keiko Mizuno　

Thank you for your support and I hope you‘ll good it!　
ありがとうございました。今日も一日顔晴りましょう。
May you have any wonderful time in your life.　
あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
そして　Try lots of new things.　新しい経験をたくさんしよう。

Copyright Ⓒ Keiko Mizuno　SPACES,INC (https://spacesinc.webnode.jp/) info@keishogrm.com　Use English in your daily life　英語を身近に使いましょうThank you for reading today.お読みいただいてありがとうございます。Behave smart and beautiful!! Moving forward with you.より美的健康を創造しよう、ご一緒に This email contains information about Scientific evidence, SPACES’s research, insights, services, or events. このメールには、科学的　に証明されたエビデンス、スぺ―シーズのリサーチ、インサイト、サービス、イベントなどに関する情報が含まれています。