Matters of health _ May 27, 2021
Kokoro　人を動かす考働365
人間としての成長に繋がる言葉
令和３年＿2021年5月27日

#The Daily Read

The impact of agility: How to shape your organization to compete
全世界の2,000人以上の回答者から得られた洞察により、真のビジネスインパクトをもたらすアジャイル変革のレシピが明らかになりました。
1. Agility results in a step change in performance and makes it possible to overtake born-agile organizations. Highly successful agile transformations typically delivered around 30 percent gains in efficiency, customer satisfaction, employee engagement, and operational performance; made the organization five to ten times faster; and turbocharged innovation. While conventional wisdom sometimes sees these targets as contradictory (for example, efficiency at the cost of employee engagement), our results show otherwise. The respondents, on average, reported gains across four dimensions of performance, out of seven included in the survey.

This step change also showed up as a competitive advantage. Organizations that achieved a highly successful agile transformation had a three times higher chance of becoming a top-quartile performer among peers than those who had not transformed. And they also overtook the born-agile organizations: they not only had a higher chance of becoming a top-quartile performer, but also had a greater chance of achieving a more mature operating model across all dimensions.
1. アジリティは、パフォーマンスのステップチェンジをもたらし、生まれながらのアジリティを持つ組織を追い越すことを可能にする。大成功を収めたアジャイル変革では、効率性、顧客満足度、従業員エンゲージメント、業務遂行能力が約 30%向上し、組織のスピードが 5 ～ 10 倍になり、イノベーションが加速した。従来の常識では、これらの目標は矛盾していると考えられることがありますが（例えば、従業員エンゲージメントを犠牲にした効率性）、我々の結果はそうではないことを示しています。今回の調査では、7つのパフォーマンス指標のうち、平均して4つの指標が改善されたと回答しました。

このステップチェンジは、競争上の優位性としても現れた。アジャイル・トランスフォーメーションを大成功させた組織は、トランスフォーメーションを行わなかった組織に比べて、同業他社の中で上位4分の1の成績を収める確率が3倍高くなりました。また、生まれながらにしてアジャイルな組織を追い越すこともできた。彼らは、上位 4 分の 1 の成績を収める可能性が高かっただけでなく、すべての側面においてより成熟したオペレーティン グモデルを達成する可能性も高かったのである。
2. Instead of waiting for agility to happen bottom-up, organization leaders need to take charge. Our survey asked respondents in detail what actions they took before and during their agile transformations. Our analysis then compared the close to 300 highly successful transformations with the 580 less successful ones to distill what they did differently. Four elements stood out in our logistic regression model, and together these formed a recipe that raises the chance of success from an average of 30 percent to 75 percent:

Ensure the top team gets it. Before you start, spend sufficient time up front to ensure the top team masters the concepts and can lead the change.
Be intentional and go after value. Be clear on how agile creates value and have the top team lead the organization to pursue it in a structured manner instead of relying on bottom-up piloting and waiting for agility at scale to emerge.
Go beyond agile teams to build connective tissue. In the scope of your transformation, rewire the entire operating model (strategy, structure, process, people, and tech) to make sure it supports and connects rather than holds back the team.
Maintain a high speed and use front-runners. Complete the main phase of the agile transformation in less than 18 months to preserve momentum and avoid exhausting the organization; go even faster in selected front-runner areas to demonstrate commitment and early results.

2. ボトムアップでアジリティが起こるのを待つのではなく、組織のリーダーが主導権を握る必要がある。本調査では、回答者に、アジャイル変革の前と最中にどのような行動をとったかを詳細に尋ねた。そして、300件近い大成功を収めた変革と、580件の大成功を収めなかった変革を比較し、何が違っていたのかを明らかにしました。ロジスティック回帰モデルでは、4つの要素が際立っており、これらを組み合わせることで、成功の確率を平均30％から75％に引き上げることができました。

トップチームが確実に理解すること。始める前に、十分な時間をかけて、トップチームがコンセプトを理解し、変革をリードできるようにします。
意図的に価値を追求する。アジャイルがどのようにして価値を生み出すのかを明確にし、ボトムアップの試行錯誤に頼ったり、大規模なアジリティが出現するのを待ったりするのではなく、トップチームが組織を率いて構造的に価値を追求する。
アジャイルチームを超えて、結合組織を構築する。トランスフォーメーションの範囲内で、オペレーティングモデル全体（戦略、構造、プロセス、人材、技術）の配線を変更し、チームを抑制するのではなく、サポートしてつなげるようにする。
高速性を維持し、フロントランナーを活用する。モメンタムを維持し、組織を疲弊させないために、アジャイル変革の主要なフェーズを18ヶ月以内に完了させます。
Done right, agility enables a step change in performance and puts you in a position to surpass even born-agile organizations
アジリティが適切に機能すれば、パフォーマンスを一変させることができ、生まれながらのアジリティ組織をも凌駕することができます。

Highly successful agile transformations delivered significant performance improvement
アジャイル・トランスフォーメーションの成功例では、パフォーマンスが大幅に向上した

The essence of an agile transformation is reimagining the organization as a network of high-performing teams, supported by an effective, stable backbone of strategy, structure, processes, people, and technology. Imagine working on such a team—having the right people working together, all with different capabilities, enables organizations to move with unprecedented speed. This can increase customer satisfaction and boost operational performance. It can also provide a safe place to experiment with the authority and funds to do so, helping organizations drive more innovation. Employees will feel more engaged and enthused by a clear and common purpose, the autonomy to make decisions, and an ability to develop mastery in their craft. On the organization level, agile emphasizes prioritization and reduces overhead roles, which leads to more efficiency.
アジャイル・トランスフォーメーションの本質は、戦略、構造、プロセス、人材、テクノロジーといった効果的で安定したバックボーンに支えられた、パフォーマンスの高いチームのネットワークとして組織を再構築することにあります。このようなチームで働くことを想像してみてください。異なる能力を持った適切な人材が一緒に働くことで、組織はかつてないほどのスピードで動くことができます。これにより、顧客満足度を高め、オペレーションのパフォーマンスを向上させることができます。また、実験を行うための権限と資金が与えられた安全な場所を提供することで、組織はより多くのイノベーションを推進することができます。従業員は、明確で共通の目的を持ち、自律的に意思決定を行い、自分の技術を極めることができれば、より積極的に仕事に取り組むことができます。組織レベルでは、アジャイルは優先順位付けを重視し、間接的な役割を減らすことで、より効率的になります。

Going beyond the numbers, what does it look like in practice to follow the recipe? 数字だけでなく、実際にレシピ通りにするとどのようになるのでしょうか？

Defining success
1. Ensure the top team is ready
Preparation is key to executing a successful transformation, and so is full commitment from the top team, which must be ready and thoroughly understand what agility at scale means.

One of the large retail groups operating in Oceania recently completed a two-year turnaround—during a COVID-19 lockdown, with teams working remotely—in which it delivered significant quick wins. It knew the next wave of performance gains would depend on local execution, cross-functional initiatives, and rapid testing and learning cycles; thus, the organization shifted to agile working. To prepare for the journey, the CEO engaged with peers in companies that had made similar changes. The top team visited agile companies in the Asia−Pacific region and Europe. The chief human resources officer (CHRO), chief technology officer (CTO), and CEO each worked with an executive from outside their own organization to guide and inspire them and also received monthly coaching. The top team mapped the impact of the changes, knowing they would also need to be reshaped. This preparation phase took several months; when the organization decided to shift, its leaders knew intimately what they were signing up for.

1. トップチームの準備を整える
変革を成功させるためには、準備が重要です。また、トップチームのコミットメントも重要です。トップチームは、準備を整え、規模に応じたアジリティの意味を十分に理解していなければなりません。

オセアニアで事業を展開しているある大手小売グループは、COVID-19によるロックダウンの中、チームがリモートで作業しながら2年間のターンアラウンドを行い、短期間で大きな成果を上げました。次の業績向上のためには、現地での実行、部門横断的な取り組み、迅速なテストと学習サイクルが必要であると考え、組織はアジャイルワークに移行しました。そのため、組織はアジャイルワークに移行しました。その準備のために、CEOは同じような変化を遂げた企業の仲間と協力しました。トップチームは、アジア太平洋地域とヨーロッパのアジャイル企業を訪問しました。最高人事責任者（CHRO）、最高技術責任者（CTO）、CEOは、それぞれが所属する組織の外から来た経営者と協力して、彼らを導き、刺激するとともに、毎月コーチングを受けました。トップチームは、自分たちにも変革が必要であることを認識した上で、変革の影響をマッピングしました。この準備段階には数カ月を要したが、組織が変革を決断したとき、リーダーたちは自分たちが何をしようとしているのかを熟知していた。

Another large telco company made the preparation phase even more intense for its top team. First, they undertook a tour (both virtual and physical) across a dozen agile companies worldwide. Then, convinced of the potential, they devoted three days to figure out what agility meant for their 7,000 employees, making note of what they referred to as the “scary stuff”:

From managers to doers. De-layering from six to three levels meant asking hundreds of managers to become agile team members. Would all make the shift?
New capabilities. New teams would require many performance coaches; yet only a handful existed. How do we train in-house coaches?
New people model. Evaluating roles by hierarchy would become obsolete. How do we to introduce new contracts, career models, and incentives?
Let go of (the illusion) of control. Heavy planning and reporting would not suit the new, nimble setup. How do we balance autonomy with alignment and steering?
Impact on us. What is our role? What do we need to learn? What must we unlearn?

After the three days the team made the jump. There was no plan B, so they set out together to solve the scary stuff.

This preparation stage should be as practical as possible. Visits to other companies, talks with peers, and case examples shared by experts help explain what agile working means at the enterprise level. Equally important are immersive simulations and leadership exercises that allow a top team to experience what enterprise agility asks from them as individuals leading in the new operating model.

別の大手通信会社では、トップチームの準備段階がさらに厳しくなりました。まず、世界のアジャイル企業十数社をバーチャルとフィジカルの両方で視察しました。そして、その可能性を確信した彼らは、7,000人の従業員にとってアジリティが何を意味するのか、3日間かけて「怖いもの見たさ」でメモを取りながら考えました。

管理者から実行者へ。6階層から3階層に階層を下げるということは、何百人もの管理職にアジャイルチームのメンバーになってもらうことを意味します。果たして全員がシフトできるのか？
新しい能力。新しいチームには多くのパフォーマンスコーチが必要ですが、その数はわずかしかありません。社内のコーチをどうやって育成するか？
新しい人材モデル。ヒエラルキーで役割を評価するのは時代遅れになるだろう。新しい契約、キャリアモデル、インセンティブをどのように導入するのか？
コントロールの（幻想）を手放す。重い計画や報告書は、新しい軽快な体制には合わない。自律性と調整や舵取りのバランスをどのようにとるか。
私たちへの影響。我々の役割は何か？何を学ぶ必要があるのか？何を学ばなくてはならないのか？

3日間の後、チームはジャンプした。プランBはなく、みんなで怖いものを解決するために出発したのだ。
この準備段階は、できるだけ実践的であるべきだ。他社を訪問したり、同僚と話をしたり、専門家が共有するケーススタディは、企業レベルでのアジャイルワーキングの意味を説明するのに役立ちます。同様に重要なのは、没入型のシミュレーションやリーダーシップ演習であり、これによってトップチームは、新しいオペレーティングモデルを率いる個人として、企業のアジリティが何を求めているかを体験することができる。

2. Be intentional and go after value
By intentional, we mean that the transformation should be bold, deliberate, and executed as a coordinated, concerted, and consistent effort. It does not mean ivory-tower command-and-control style. The top team needs to be clear on where the value is and mobilize the entire organization to pursue it in a planned way.
2. 意図的に価値を追求する
意図的とは、変革を大胆に、慎重に、協調的に、一貫した取り組みとして実行することを意味します。これは、象牙の塔のような指揮統制スタイルを意味するものではありません。トップチームは、どこに価値があるのかを明確にし、組織全体を動員して計画的に価値を追求する必要があります。

Consider an oil and gas major undergoing a yearlong experiment with agility in its upstream organization. The journey started bottom-up, with hundreds of cross-functional teams across the business coming together to crack issues. The business value this unlocked and the positive employee feedback from the teams whet the company’s appetite, but scaling up would not be successful by simply doing more of the same: rather, the next stage needed to be intentional. After thorough preparations, the top team did three things. First, they delved into value creation, identifying the core end-to-end value chains in the organization, and determining the opportunities for simplification, agility, centralization, and digitization. They would form new teams around these value-creation opportunities, not based on functional boundaries or where people were most eager to try new things. Second, they articulated what it would take to be successful in the new environment: productivity and cost-effectiveness, flexibility to shift resources quickly to evolving priorities, and attracting different kinds of talent—and made sure all actions supported these goals. Third, they made a plan for scale-up: a front-runner in production operations, the part of the organization that required most integration and most immediately impacted value while, in parallel, kicking off the transformation at scale in all other value chains, engaging over 7,000 people across their global portfolio.
ある石油・ガス会社の上流部門では、1年間にわたってアジリティの実験が行われました。この試みは、企業内の何百ものクロスファンクショナルなチームが一丸となって課題に取り組むという、ボトムアップでスタートしました。しかし、単に同じことを繰り返しているだけでは、スケールアップは成功しません。綿密な準備の後、トップチームは3つのことを行った。まず、価値創造を掘り下げ、組織の中核となるエンドツーエンドのバリューチェーンを特定し、シンプル化、アジリティ化、集中化、デジタル化の機会を決定したのです。そして、これらの価値創造の機会に基づいて、新しいチームを結成することにした。第二に、新しい環境で成功するためには何が必要かを明確にしました。それは、生産性と費用対効果、変化する優先事項に素早くリソースをシフトする柔軟性、さまざまな種類の人材を惹きつけることであり、すべての行動がこれらの目標をサポートするようにしました。第三に、スケールアップの計画を立てました。最も統合が必要で、価値に最も即効性がある組織の一部である生産オペレーションをフロントランナーとし、並行して、他のすべてのバリューチェーンにおいて大規模な変革を開始し、グローバルポートフォリオ全体で7,000人以上の従業員を巻き込みました。

Some larger organizations drive top-down change through senior leaders. For example, Roche, a biotechnology company with 94,000 employees in more than 100 countries, launched its change efforts through a personal change program for its senior leaders. More than 1,000 leaders took a four-day immersive program that introduced them to the mindsets and capabilities needed to lead an agile organization. The intent of the program was to help leaders recognize the ways in which their individual mindsets, thoughts, and feelings manifested in the organizations they led and how to drive agility within their domain. Today, agility has been embraced and widely deployed within Roche in many forms and across many of its organizations, engaging tens of thousands of people in applying agile mindsets and ways of working.

The intentional approaches taken by these organizations and in other highly successful agile transformations contrast with those seen in many less successful transformations. In purely bottom-up transformations, there is a proliferation of good pilots and experiments, which typically run into systemic barriers (for example, culture, funding mechanisms, incentives, structures, or something else) that prevent scaling beyond the embryonic stage. As a result, benefits will fail to materialize, leaving cynics to dismiss the whole concept as a fad.

大企業の中には、シニアリーダーを通じてトップダウンで変革を推進するところもある。例えば、100 カ国以上で 94,000 人の従業員を擁するバイオテクノロジー企業の Roche は、シニアリーダーを対象とした個人変革プログラムを通じて変革の取り組みを開始した。1,000 人以上のリーダーが 4 日間の集中プログラムを受講し、アジャイルな組織を率いるために必要なマインドセットと能力を紹介した。このプログラムの目的は、リーダーが自分の考え方、思考、感情が自分の率いる組織にどのように現れているかを認識し、自分の領域内でアジリティを推進する方法を学ぶことでした。今日、ロシュでは、アジリティが様々な形で、また多くの組織で広く受け入れられ、展開されており、何万人もの人々がアジャイルな考え方や仕事のやり方を適用しています。

これらの組織や他の大きな成功を収めたアジャイル変革で取られた意図的なアプローチは、成功していない変革の多くで見られるものとは対照的である。純粋にボトムアップの変革では、優れたパイロットや実験が数多く行われるが、それらは通常、システム上の障壁（例えば、文化、資金調達メカニズム、インセンティブ、構造など）にぶつかり、初期段階を超えて拡大することができない。その結果、利益は実現されず、皮肉屋はコンセプト全体を流行と見なしてしまうでしょう。

3. Go beyond agile teams and build the connective tissue
As more agile teams are launched, the structures and support around them also need to be rewired—and it needs to be done comprehensively. The operating model is a system, and if we change just one element without addressing the others, we will cripple it. Organizations must therefore pay constant attention to the strategy, structure, processes, people, and technology dimensions of the operating model. Those organizations that change only one part (for example, introduce new technology or launch culture initiatives) often encounter friction between the old ways and the new.
3. アジャイルチームを超えて、結合組織を構築する
より多くのアジャイルチームを立ち上げるためには、その周りの構造やサポートも再編成する必要があり、それは包括的に行われる必要があります。オペレーティングモデルはシステムであり、他の要素に手を付けずに1つの要素だけを変更すると、そのモデルは無力化してしまいます。したがって、組織は、オペレーティング・モデルの戦略、構造、プロセス、人材、テクノロジーの各側面に常に注意を払う必要があります。例えば、新しいテクノロジーを導入したり、文化的な取り組みを開始したりして、一部分だけを変更した組織は、旧来のやり方と新しいやり方の間に摩擦が生じることが多い。

In 2019, Denmark’s 140-year-old incumbent teleoperator, TDC, decided to change course. It separated the network part of the business from the commercial operations and launched the strategy of transforming the latter into a digital service provider able to stand on its own feet. This 4,400-employee unit already had hundreds of people working successfully in agile teams for the digital part of the business, and scaling agility beyond teams to the entire business would best help it thrive in the new competitive arena. The company launched the “Good Rebellion”—a determinedly “go all in” change effort that resulted in clear improvements in customer results, employee engagement, and effectiveness.

In addition to defining new focus areas, such as TV and entertainment, changes in the organization’s strategy went deeper: it defined a new purpose, overhauled the entire identity, and rebranded itself as Nuuday. It changed its structure: a hierarchy gave way to flatter structure of three layers consisting of a top team, 30 unit leaders, and over 200 cross-functional teams. Reporting took place through chapters; chapters focused on consistent and scalable capabilities; and the best talent was deployed to business opportunities instead of internal coordination roles. To ensure alignment among teams, Nuuday introduced a quarterly prioritization and resourcing process, as well as a biweekly rhythm for teams to follow. To help teams continuously improve their performance and maturity, 40 agile coaches were hired (largely internally) and trained.
2019年、デンマークで140年の歴史を持つ既存のテレオペレーターであるTDCは、軌道修正を決断しました。ネットワーク部門を商業部門から切り離し、後者を自立したデジタルサービスプロバイダーに変革する戦略を打ち出したのだ。4,400人の従業員を抱えるTDCでは、すでに数百人の従業員がデジタル部門のアジャイルチームで活躍していたが、チームを超えてビジネス全体にアジリティを拡大することが、新たな競争の場で成功するための最善策であると考えたのである。同社は、「Good Rebellion」と呼ばれる変革を開始しました。この変革は、「徹底的にやる」という決意のもとに行われ、その結果、顧客の成果、従業員のエンゲージメント、有効性が明らかに改善されました。

テレビやエンターテインメントなどの新しい分野を定義しただけでなく、組織の戦略の変更はさらに深く、新しい目的を定義し、アイデンティティ全体を見直し、Nuudayというブランドに変更しました。組織の構造も変わりました。ヒエラルキーから、トップチーム、30人のユニットリーダー、200以上のクロスファンクショナルチームからなる3層構造のフラットな構造になりました。報告はチャプターを介して行われ、チャプターは一貫した拡張性のある能力に焦点を当て、優秀な人材は社内調整役ではなくビジネスチャンスに投入されました。チーム間の調整を確実にするために、Nuudayは四半期ごとに優先順位付けとリソース確保のプロセスを導入し、チームが従うべき隔週のリズムも導入しました。また、チームのパフォーマンスと成熟度を継続的に向上させるために、40人のアジャイルコーチが採用され（主に社内で）、トレーニングを受けました。

Nuuday made the people elements—culture, talent, leadership, and career models—a priority. It started by involving hundreds of people across the business to define the behaviors expected from everyone (for example, challenge the status quo). A new career model rewarding craftsmanship and contribution instead of hierarchical roles were also introduced, and dozens of training and communication events for the different roles and teams ensured a smooth transition. The technology setup was overhauled to allow distributed parallel development across hundreds of teams.
Nuudayは、文化、人材、リーダーシップ、キャリアモデルなど、人材に関する要素を優先しました。まず、ビジネス全体で何百人もの人々を巻き込んで、全員に期待される行動（例えば、「現状に挑戦する」など）を定義しました。また、階層的な役割ではなく、職人技と貢献に報いる新しいキャリアモデルを導入し、異なる役割とチームのために何十ものトレーニングとコミュニケーションイベントを実施して、スムーズな移行を実現しました。また、何百ものチームが分散して並行して開発できるように、技術的なセットアップも一新されました。

Vital for Nuuday, and for others driving a transformation, is a consistent new operating model—one that goes beyond team-level changes to also cover the connective tissue between them. It is especially important to address the deeper changes head-on. What changes to culture are needed to truly get the benefit of working in teams? What is the new role for leaders in an agile organization? Do we have the right people on board, or are there some we must say farewell to? By going below the surface-level changes, organizations can stay focused on being agile instead of just doing agile (see sidebar “No silver bullet, but some duds”).
ニューデイー社に限らず、変革を推進する企業にとって重要なのは、一貫した新しいオペレーションモデルです。それは、チームレベルの変革にとどまらず、チーム間のつながりをもカバーするものです。特に、より深い部分の変化に正面から取り組むことが重要です。チームで仕事をするメリットを真に得るためには、どのような文化の変化が必要なのか？アジャイル組織におけるリーダーの新しい役割は何か？適切な人材を確保しているのか、それとも別れを告げなければならない人材がいるのか。表面上の変化だけではなく、その下にも目を向けることで、組織は単にアジャイルを行うだけではなく、アジャイルであることに集中することができる

4. Maintain high speed and use front-runners
While change needs to be comprehensive, it also needs to be fast (taking more than 18 months reduces the chance of success). When it comes to speed, ING in the Netherlands is a good example: it set its aspirations in late 2014, and eight months later had already transitioned its entire head office to the new ways of working. Similarly, Spark New Zealand decided that the risks of going slow outweighed those of going too fast, and opted for “giving it a big run.” Spark launched its first front-runner units within two months and the new agile organization five months later.

Highly successful transformations also use front-runners to get a head start in parts of their organization. Front-runners are not simple pilots (“let’s test if agility works”); rather, they are intentional efforts to see the full new operating model in action in a specific area—covering both agile team-level changes and the connective-tissue changes (with a scope of, for example, the first five through 20 out of 200 agile teams). This is done in an agile spirit by experimenting and iterating to make it a success, with an intention to show commitment, secure early wins, and create a starting point for the broader operating model.
4. 高速性の維持とフロントランナーの活用
変革は包括的に行う必要がある一方で、迅速に行う必要もあります（18カ月以上かかると成功の可能性が低くなります）。スピードに関しては、オランダのINGが良い例です。2014年末に目標を設定し、その8カ月後にはすでに本社全体を新しい働き方に移行していました。同様に、Spark New Zealand社は、遅れることのリスクが速すぎることのリスクを上回ると判断し、"give it a big run "を選択しました。Spark New Zealandは2ヶ月以内にフロントランナーユニットを立ち上げ、5ヶ月後には新しいアジャイル組織を立ち上げた。

大きな成功を収めたトランスフォーメーションでは、フロントランナーを使って組織の一部を先行させています。フロントランナーは、単純なパイロット（「アジリティが機能するかどうかをテストしよう」）ではなく、特定のエリアで新しいオペレーティングモデルの完全な動作を確認するための意図的な取り組みであり、アジャイルチームレベルの変化と結合組織の変化の両方をカバーしている（例えば、200のアジャイルチームのうち最初の5～20の範囲をカバーする）。これは、アジャイルの精神に則り、実験と反復を繰り返して成功させることで、コミットメントを示し、早期の勝利を確保し、広範なオペレーティング・モデルの出発点を作ることを意図しています。
Front-runners are not simple pilots. They are intentional efforts to see the new operating model in action in a specific area.

One Asian telco decided to move fast. One week after a diagnostic that revealed the operating model was failing to capture $200-plus million (run rate), the top team announced the need to change. Five weeks later, four front-runner teams were trained and launched in an agile microcosmos. These teams brought together the doers across departments and tasked them with joint business objectives (for example, reducing the number of inbound service calls) rather than project milestones. Eight weeks later, the entire digital domain was transformed. These first 20 teams acted as a beacon showing what agility looked like and what benefits it could deliver.

A global iconic apparel and footwear company used front-runners when driving agility in its supply chain and logistics-operations unit. Shortly after deciding to adopt agility at scale, it launched the first agile unit of about 100 people. The front-runners were tasked with four objectives:
フロントランナーは単なるパイロットではありません。新しいオペレーティング・モデルを特定の地域で実際に使ってみるという意図的な取り組みです。

アジアのある通信事業者は、迅速な対応を決断しました。診断の結果、オペレーティング・モデルが2億ドル以上の利益（ランレート）を獲得できていないことが判明した1週間後、トップチームは変革の必要性を発表しました。その5週間後、4つのフロントランナーチームがトレーニングを受け、アジャイルの小宇宙の中で立ち上げられました。これらのチームは、部門を超えて実行者を集め、プロジェクトのマイルストーンではなく、共同のビジネス目標（例えば、インバウンドサービスコールの数を減らすこと）をタスクとして与えた。8週間後、デジタル領域全体が変革されました。この最初の20チームは、アジリティがどのようなもので、どのようなメリットをもたらすのかを示すビーコンのような役割を果たしました。

世界的に有名なアパレルおよびフットウェア企業は、サプライチェーンおよび物流オペレーション部門でアジリティを推進する際に、フロントランナーを採用しました。大規模なアジリティの導入を決定してから間もなく、約100人からなる最初のアジリティユニットを立ち上げました。フロントランナーには4つの目標が与えられました。

1. discern how to get started at a high pace
2. discern how to learn what to do and what to adjust before scaling further
3. develop a proof of concept and demonstration of the impact of agility (even in the logistics domain)
4. develop a way for people to experience what the future would look like
The decision to launch early front-runners paid off; it strengthened the “why” of the transformation and facilitated the support from the rest of the organization to succeed with the full-scale transformation.

Less successful transformations tend to spend more time and generate less impact. Agility might be a theme in year one, an imperative in year two, part of a few pilots in year three, and so on. Without momentum or examples, employees could not see how the changes affected them in practice, and they did not learn what they should do differently. Prolonged uncertainty about what agile working means to individuals (“Does all the noise about flat organizations and empowerment mean I could lose my job as a manager?”) and lack of observable changes can cause more confusion than good.
1. ハイペースでスタートする方法を見極める
2. さらにスケールアップする前に、何をすべきか、何を調整すべきかを学ぶ方法を見極める
3. アジリティのインパクトを実証する概念実証とデモンストレーションを開発する（物流分野においても）。
4. 未来の姿を人々に体験してもらう方法の開発
初期のフロントランナーを立ち上げたことが功を奏し、変革の「理由」が強化され、本格的な変革を成功させるために組織の他の部分からのサポートが促進された。

成功しなかった変革は、より多くの時間を費やし、より少ないインパクトを生み出す傾向がある。アジリティは、1年目のテーマであり、2年目の必須事項であり、3年目にはいくつかのパイロットの一部である、というようなものです。勢いや事例がなければ、従業員はその変化が実際に自分にどのような影響を与えるのかを知ることができず、何を変えるべきなのかを学ぶことができません。アジャイル・ワーキングが個人にとってどのような意味を持つのかについての不確実性が長く続き（「フラットな組織やエンパワーメントについての雑音は、私がマネージャーとしての仕事を失うことを意味するのだろうか」）、観察可能な変化がないことは、良いことよりも混乱を招くことになる。

先を見据えて アジリティを自社の強みに
Looking ahead: Make agility your advantage
A few years ago, enterprise agility transformations were the domain of a few bold pioneers that had to discover or create the path as they moved along. Now, most organizations are racing to transform to an agile operating model. It is becoming mainstream across many sectors—the big shift to enterprise agility is under way.

Depending on where your organization is on the journey, there are different insights emerging from this research.
数年前までは、企業のアジリティ変革は一部の大胆なパイオニアの領域であり、彼らは自分たちで道を発見したり創造したりしなければなりませんでした。しかし今では、ほとんどの組織がアジャイルなオペレーティングモデルへの変革を競っています。多くの分野で主流になりつつあり、エンタープライズアジリティへの大きな転換が進んでいます。

あなたの組織がどの段階にあるかによって、今回の調査から見えてくる洞察は異なります。

For those who have not started, we emphasize the importance of solid preparation. How can you get senior leaders to fully understand what agility means in practice at the enterprise level? How can you crystallize a clear and ambitious enough aspiration for agility? How can you slow down, prevent false starts, and concentrate more fully on achieving an intentional, rapid, and comprehensive transformation?
For those who have begun, it is time to look around and see how you are doing. These findings offer a good chance to assess how likely it is that your approach will ultimately deliver significant impact. Is the transformation solidly anchored on value creation and top of mind for the top team, or is it more of a hobby? Are you moving fast enough and showing real progress through front-runner units, or are you dragging along? Are you missing parts of the recipe?
For those who are not seeing a step change in performance, reflect on why this is the case. Did you set high enough, tangible, and time-bound performance aspirations from the start, or let things drift at their own pace? Have you made it a priority of leaders in the organization to reach and teach these aspirations, or tried to outsource the change to coaches or separate project offices? Have you made holistic change and built the connective tissue between your teams and across all dimensions of the operating model?
For those who are near the end, and looking beyond, how can you improve? No transformation is ever fully complete. Very few organizations in our sample rated themselves as world class across all dimensions of their operating model, yet the closer they came to this rating the more likely it was that their operating model was a source of competitive advantage. Also, what works now might not work in the future, so there is a need to constantly evolve the operating model. As one executive put it, and as we have seen with some of the born-agile organizations in our sample, “stagnation is death ... you need to ensure you keep changing faster than the market or else you are quickly overtaken.”
Agility has moved from theory to practice, from an unproven approach to a proven way to drive performance and gain a competitive advantage. We hope our findings help bring some method to the madness as you are putting together a winning operating model for today and tomorrow.

まだ始めていない方には、しっかりとした準備をすることが重要だと考えています。シニアリーダーに、企業レベルで実際にアジリティが何を意味するのかを十分に理解してもらうにはどうすればよいか。どうすれば、アジリティに対する十分に明確で野心的な願望を明確にすることができるでしょうか？意図的かつ迅速で包括的な変革を実現するために、ペースを落とし、誤作動を防ぎ、より集中して取り組むにはどうすればよいでしょうか。
すでに着手している企業は、自分たちがどのような状況にあるのかを確認する時期に来ています。この結果は、あなたのアプローチが最終的に大きなインパクトをもたらす可能性を評価する良い機会となります。トランスフォーメーションは、価値創造にしっかりと根ざし、トップチームが最重要視しているものなのか、それとも趣味的なものなのか。取り組みのスピードは十分で、先行しているユニットで実際の進展を見せているのか、それとも足を引っ張っているのか。レシピの一部が欠けていませんか？

パフォーマンスに一歩の変化が見られない人は、なぜそうなっているのかを考えてみてください。最初から十分に高く、具体的で、期限付きのパフォーマンス目標を設定していたのか、それとも自分のペースで物事を進めていたのか。組織内のリーダーがこれらの目標に到達し、指導することを優先させたのか、それともコーチや別のプロジェクトオフィスに変革を委託しようとしたのか。全体的な変革を行い、チーム間やオペレーティングモデルのすべての次元にわたって結合組織を構築しましたか？

終わりに近づいている人、そしてその先を見ている人のために、どのように改善することができるでしょうか？変革が完全に完了することはありません。しかし、この評価に近づけば近づくほど、そのオペレーティング・モデルが競争上の優位性の源泉となっている可能性が高くなります。また、現在はうまくいっていても、将来はうまくいかないかもしれないので、オペレーティング・モデルを常に進化させる必要があります。ある経営者が言ったように、また、我々のサンプルに含まれる生まれながらのアジリティ組織の一部に見られるように、「停滞は死を意味する...市場よりも速く変化し続けることを保証しなければ、すぐに追い越されてしまう」。

アジリティは、理論から実践へと移行し、実績のないアプローチから、業績を向上させ、競争上の優位性を獲得するための実証済みの方法となっている。今回の調査結果が、今日と明日を勝ち抜くためのオペレーティング・モデルを構築する際の一助となれば幸いです。
By The authors wish to thank Désirée af Rosenborg, Frank Barman, Esmee Bergman, Sherina Ebrahim, Ruth Imose, Jason Inacio, Steph Jackson, Quentin Jadoul, Krisztina Katona, Bo Krag Esbensen, Jesper Ludolph, Michael Lurie, Deepak Mahadevan, David Pralong, Guilherme Riederer, Daniel Rona, and Håkon Wik for their contributions to this article.に感謝します。

Quote　of the Day
＃the power of Action

Try not to rest when you are tired, but before you are tired.
疲れたら休むのではなく、疲れる前に休むようにしよう。

When we are exhausted, we are more likely to be tempted and to do things that we cannot recover from.
疲れ切ってしまうと、人は誘惑に負けやすくなって取り返しの付かないことをしてしまう。

And when you are exhausted, you are more likely to fall into temptation and do something irreversible, and when you are desperate to make up for what you have lost, you become exhausted again and fall into temptation all over again.
そして失ったものをとりかえそうと必死になり、またつかれきってしまい、誘惑に負けるということを繰り返してしまう。

You need to rest.
あなたには休息が必要だ。

What you need to do then is
その時に必要なのは
To be very active in the second half of the year.
Let’s go for it!
今年の後半に大いに活躍するための
ポジションを獲りにいくこと、いきましょう

あなたは何を獲りに行きますか？
これを明確にしていかないと獲れるものも取れない

何を獲ったらいいのかわからない方には
発想を促すこの言葉を
“常勝パターンを教えます”

“〇〇（自分の名前）が〇〇（あなたの得意）の分野における常勝パターンを教えます”
“私がDXマーケティングの分野における常勝パターンを教えます”

もしくは、“連戦連勝の秘訣”
“連戦連勝の秘訣は〇〇でも〇〇でもありませんでした
それは。。。〇〇だったんです“
“連戦連勝する理由は、才能でも運でもありませんでした。
それは、、、現場とあなたとの相性だったのです“

このように言葉というのは穴埋めすることによって、自分では
氣づかなかった答えを思い浮かべさせるサポートになる

あなたは一体何の分野で
常勝パターンを世の中に示しますか

さあ、今日も一日をご機嫌で！
共に顔晴りましょう。

#One Point

If you were to go and get it today, what job
Would you be doing?
Would you go and get it?

今日取りにいくなら、あなたは何の仕事で
取りにいきますか？

☆New Information 5/24配信、概要欄に新プログラムを掲載しています。 Agility Mindset を学ぶ
【築地マデイラ】ビジネスパーソンのための「マインドフル・リスニング」vol.18 創造的思考⑤　健康への日常ケア｜本気まるだしインターネットラジオ局｜ホンマルラジオ (honmaru-radio.com)

May you have many wonderful things in your life.
あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
そして
Try lots of new things.
新しい経験をたくさんしよう。

What new problem have you faced today?
今日はどのような新たな出来事に直面しましたか？

Copyright Ⓒ 2021 I Keishogrm. 5-2-18, Mita, Minato-ku, Tokyo, 108-0073, Japan
＊＊＊＊＊＊Use English in your daily life　英語を身近に使いましょう
Thank you for reading today.
お読みいただいてありがとうございました。

Behave smart and beautiful!! Moving forward with you.
より美的健康を創造しよう、ご一緒に！

Thank you for your support and I hope you‘ll good it!
今日も共に顔晴りましょう!!!
KEIKO MizunoⒸSPACES,Inc.

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