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Global Beauty Times 365 – 全球领导884 Matters of health, January 17, 2024 令和6年１月17日（水）

Evaluating Emotional Intelligence
Most large companies today have employed trained psychologists to develop what are known as “competency models” to aid them in identifying, training, and promoting likely stars in the leadership firmament. The psychologists have also developed such models for lower-level positions. And in recent years, I have analyzed competency models from 188 companies, most of which were large and global and included the likes of Lucent Technologies, British Airways, and Credit Suisse.

In carrying out this work, my objective was to determine which personal capabilities drove outstanding performance within these organizations, and to what degree they did so. I grouped capabilities into three categories: purely technical skills like accounting and business planning; cognitive abilities like analytical reasoning; and competencies demonstrating emotional intelligence, such as the ability to work with others and effectiveness in leading change.

评估情感智能
如今，大多数大型公司都雇用了训练有素的心理学家来开发所谓的“能力模型”，以帮助他们识别、培训和推广领导层中可能的明星。心理学家们也为低层职位开发了这样的模型。近年来，我分析了188家公司的能力模型，其中大多数是大型全球公司，包括Lucent Technologies、British Airways和Credit Suisse。

在进行这项工作时，我的目标是确定哪些个人能力在这些组织内驱动了卓越的表现，以及它们在多大程度上做到了这一点。我将能力分为三类：纯粹的技术技能，如会计和业务规划；认知能力，如分析推理；以及展示情感智能的能力，如与他人合作的能力和领导变革的效能。

評価する 感情知能
今日では、多くの大企業が訓練された心理学者を雇い、「コンピテンシーモデル」として知られるものを開発しています。これは、リーダーシップの際立つ才能を持つ人物を特定、訓練、昇進させるために役立てています。心理学者たちは、下位レベルの職位についても同様のモデルを開発しています。そして近年、私はルーセント・テクノロジーズ、ブリティッシュ・エアウェイズ、クレディ・スイスなどを含む、主に大規模でグローバルな188の企業のコンピテンシーモデルを分析してきました。

この仕事を行うにあたって、私の目的は、これらの組織内で卓越したパフォーマンスを促進する個人的な能力が何であり、どの程度の影響を与えているかを特定することでした。私は能力を3つのカテゴリに分類しました：会計やビジネスプランニングのような純粋に技術的なスキル、分析的推論のような認知能力、他者との協力や変革をリードする効果性のような感情知能を示すコンピテンシーです。

To create some of the competency models, psychologists asked senior managers at the companies to identify the capabilities that typified the organization’s most outstanding leaders. To create other models, the psychologists used objective criteria, such as a division’s profitability, to differentiate the star performers at senior levels within their organizations from the average ones. Those individuals were then extensively interviewed and tested, and their capabilities were compared. This process resulted in the creation of lists of ingredients for highly effective leaders. The lists ranged in length from seven to 15 items and included such ingredients as initiative and strategic vision.

When I analyzed all this data, I found dramatic results. To be sure, intellect was a driver of outstanding performance. Cognitive skills such as big-picture thinking and long-term vision were particularly important. But when I calculated the ratio of technical skills, IQ, and emotional intelligence as ingredients of excellent performance, emotional intelligence proved to be twice as important as the others for jobs at all levels.

Moreover, my analysis showed that emotional intelligence played an increasingly important role at the highest levels of the company, where differences in technical skills are of negligible importance. In other words, the higher the rank of a person considered to be a star performer, the more emotional intelligence capabilities showed up as the reason for his or her effectiveness. When I compared star performers with average ones in senior leadership positions, nearly 90% of the difference in their profiles was attributable to emotional intelligence factors rather than cognitive abilities.

Other researchers have confirmed that emotional intelligence not only distinguishes outstanding leaders but can also be linked to strong performance. The findings of the late David McClelland, the renowned researcher in human and organizational behavior, are a good example. In a 1996 study of a global food and beverage company, McClelland found that when senior managers had a critical mass of emotional intelligence capabilities, their divisions outperformed yearly earnings goals by 20%. Meanwhile, division leaders without that critical mass underperformed by almost the same amount. McClelland’s findings, interestingly, held as true in the company’s U.S. divisions as in its divisions in Asia and Europe.

In short, the numbers are beginning to tell us a persuasive story about the link between a company’s success and the emotional intelligence of its leaders. And just as important, research is also demonstrating that people can, if they take the right approach, develop their emotional intelligence.

• 構成要素: 自我意识
• 定義: 识别和理解自己的情绪、情感和冲动，以及它们对他人的影响的能力
• 特点: 自信、现实的自我评估、自贬的幽默感
• 構成要素: 自我调节
• 定義: 控制或重定向破坏性冲动和情绪的能力，以及在行动前暂停判断的倾向
• 特点: 可信赖和正直、对模糊性的舒适感、对变化的开放性
• 構成要素: 动机
• 定義: 出于超越金钱或地位的理由而工作的热情，以及以能量和坚持追求目标的倾向
• 特点: 强烈的成就驱动力、即使面对失败也乐观、对组织的承诺
• 構成要素: 共情
• 定義: 理解他人情感构成的能力，以及根据他人情感反应恰当对待他人的技能
• 特点: 构建和保持人才的专长、跨文化敏感性、对客户和顾客的服务
• 構成要素: 社交技能
• 定義: 管理关系和建立网络的熟练程度，以及找到共同点和建立融洽关系的能力
• 特点: 领导变革的效能、说服力、构建和领导团队的专长
•
为了创建一些能力模型，心理学家要求公司的高级管理者识别出体现组织中最杰出领导者的能力。为了创建其他模型，心理学家使用了客观标准，如部门的盈利能力，来区分组织内高级层次的明星表现者和一般表现者。然后对这些个人进行了广泛的面试和测试，并比较了他们的能力。这一过程导致了高效领导者的要素列表的创建。这些列表的长度从七到十五个项目不等，包括了如主动性和战略视野等要素。

当我分析了所有这些数据时，我发现了戏剧性的结果。可以肯定的是，智力是卓越表现的驱动因素。如宏观思考和长远视野等认知技能尤为重要。但当我计算技术技能、智商和情感智能作为卓越表现的成分比例时，情感智能被证明是其他因素的两倍重要，适用于所有层次的工作。

此外，我的分析显示，情感智能在公司最高层级中扮演着越来越重要的角色，其中技术技能的差异几乎可以忽略不计。换句话说，被认为是明星表现者的人的级别越高，情感智能的能力就越能显示出其有效性的原因。当我将高级领导职位中的明星表现者与一般表现者进行比较时，他们个人资料中近90%的差异可归因于情感智能因素，而不是认知能力。

其他研究人员也证实，情感智能不仅能区分出杰出的领导者，而且还与强大的表现有关。人类和组织行为研究的著名研究者戴维·麦克利兰（David McClelland）的发现是一个很好的例子。在1996年对一家全球食品饮料公司的研究中，麦克利兰发现，当高级管理者拥有情感智能能力的关键质量时，他们的部门年度收益目标超额完成20%。与此同时，没有这种关键质量的部门领导几乎以同样的幅度表现不佳。有趣的是，麦克利兰的发现在该公司的美国部门以及亚洲和欧洲的部门中同样成立。

简而言之，数字开始向我们讲述一个有说服力的故事，关于公司成功与其领导者情感智能之间的联系。同样重要的是，研究还表明，如果采取正确的方法，人们可以发展他们的情感智能。

心理学者たちは、いくつかのコンピテンシーモデルを作成するために、企業の上級管理職に、その組織の最も優れたリーダーに典型的な能力を特定するよう依頼しました。他のモデルを作成するためには、心理学者たちは、部門の利益率などの客観的基準を使用して、その組織内の上級レベルのスター・パフォーマーと平均的な者とを区別しました。これらの個人はその後、広範囲にわたりインタビューされ、テストされ、その能力が比較されました。このプロセスにより、非常に効果的なリーダーのための成分リストが作成されました。リストは7つから15項目の範囲で、イニシアティブや戦略的ビジョンなどの成分が含まれていました。

このすべてのデータを分析したところ、劇的な結果が得られました。確かに、知性は卓越したパフォーマンスの原動力でした。大局を見る思考や長期的なビジョンのような認知スキルが特に重要でした。しかし、優れたパフォーマンスの要素としての技術的スキル、IQ、感情知能の比率を計算したところ、感情知能は他の要素よりも2倍重要であることがわかりました。

さらに、私の分析によると、感情知能は会社の最高レベルでますます重要な役割を果たしており、技術的スキルの違いは無視できるほど重要ではありませんでした。言い換えれば、スター・パフォーマーと見なされる人物のランクが高いほど、その効果の理由として感情知能の能力が現れました。上級リーダーシップポジションにおけるスター・パフォーマーと平均的な者を比較したところ、彼らのプロファイルの違いの約90％が感情知能要因に帰属していることがわかりました。

他の研究者たちも、感情知能が優れたリーダーを区別するだけでなく、強いパフォーマンスとも関連していることを確認しています。人間と組織行動の著名な研究者である故デビッド・マクレランドの研究結果は良い例です。1996年のグローバル食品・飲料会社の研究で、マクレランドは、上級管理職が感情知能能力の重要な質量を持っている場合、その部門は年間収益目標を20％上回って達成していることを発見しました。一方、その重要な質量を持たない部門のリーダーは、ほぼ同じ量だけ達成率が低かったです。マクレランドの発見は、会社の米国部門とアジアやヨーロッパの部門で同様に当てはまりました。

簡単に言えば、数字は企業の成功とそのリーダーの感情知能との間の説得力のあるストーリーを私たちに伝え始めています。そして同じくらい重要なのは、人々が正しいアプローチを取れば、感情知能を開発することができることも研究によって示されています。

EQは心の筋肉、好奇心がそのトレーニングである。
EQ is the muscle of the heart, and curiosity is its training.
情商是心灵的肌肉，好奇心则是它的训练。

Become a Better Cross-Functional Leader
As a manager, leading across a siloed organization is just as important as leading the individuals on your team. But what does cross-functional leadership really entail? It comes down to seeing the big picture and investing in the right relationships. To become a better cross-functional leader, try these strategies.

First, take stock of how well you currently manage cross-functional relationships. Identify your top five to eight stakeholders, then determine their strategic importance to you and how frequently you interact with them. Are you putting enough time and intention into the cross-enterprise relationships that matter most?

Next, assess how much time you spend leading across teams versus leading your own team. If you find that you’re spending too much time leading vertically, invest in making connections with the highest-value leaders on other teams.

Finally, build relationships. To foster healthy working relationships and trust with leaders on other teams, proactively clarify their motivations, constraints, and goals. Then find ways to win together, creating solutions and processes that are mutually beneficial.

成为更好的跨职能领导者
作为一名经理，横跨分隔的组织领导与领导团队中的个人同样重要。但跨职能领导到底意味着什么？归根结底是看到大局并投资于正确的关系。要成为更好的跨职能领导者，请尝试以下策略。

首先，评估您目前管理跨职能关系的效果。确定您最重要的五到八个利益相关者，然后确定他们对您的战略重要性以及您与他们的互动频率。您是否将足够的时间和意图投入到最重要的跨企业关系中？

接下来，评估您在跨团队领导与领导自己团队方面花费的时间。如果您发现自己在垂直领导方面花费了太多时间，请投资于与其他团队的高价值领导者建立联系。

最后，建立关系。为了培养与其他团队领导者的健康工作关系和信任，请主动澄清他们的动机、约束和目标。然后找到共赢的方法，创建对双方都有益的解决方案和流程。

より良いクロスファンクショナル・リーダーになる
マネージャーとして、チームの個々のメンバーをリードするのと同じくらい、区分けされた組織を横断してリードすることも重要です。しかし、クロスファンクショナル・リーダーシップとは具体的に何を意味するのでしょうか？それは、大局を見ることと、正しい関係に投資することにかかっています。より良いクロスファンクショナル・リーダーになるために、これらの戦略を試してみてください。

まず、現在のクロスファンクショナルな関係の管理がどの程度うまくいっているかを確認します。最も重要な5〜8人のステークホルダーを特定し、彼らがあなたにとってどれほど戦略的に重要か、そしてどの程度頻繁に彼らと交流しているかを判断します。企業間の関係で最も重要なものに十分な時間と意図を向けていますか？

次に、チーム間でリーダーシップを発揮する時間と、自分のチームをリードする時間をどれだけ過ごしているかを評価します。縦のリーダーシップに時間を費やしすぎていると感じたら、他のチームの高価値のリーダーとのつながりを作ることに投資してください。

最後に、関係を築きます。他のチームのリーダーと健全な労働関係と信頼を育むために、積極的に彼らの動機、制約、目標を明確にしましょう。そして、相互に有益な解決策やプロセスを作り出し、一緒に勝つ方法を見つけてください。
Thank you for your support and I hope you‘ll good it!　
今日も一日をご機嫌で！共に顔晴りましょう。　ありがとうございました。
May you have many wonderful things in your life.あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
ⒸKeiko Mizuno,水野敬子,2024, Global Beauty Times Premium