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Global Beauty Times 365 – 全球领导882 Matters of health, January 13,14,15, 2024 令和6年１月13,14,15日（土日月）

How High-Performing Teams Build Trust

It’s no surprise that trust is at the core of high-performing teams. But conversations about cultivating trust at work often focus on the relationship between managers and employees. As important — if not more so — is establishing trust between teammates. To understand how the best teams build trust among themselves, researchers interviewed 1,000 U.S.-based office workers and identified five key behaviors that set these teams apart: 1) They don’t leave collaboration to chance; 2) They keep colleagues in the loop; 3) They share credit; 4) They believe disagreements make them better; and 5) They proactively address tension. It’s no surprise that trust is at the core of high-performing teams. What our research reveals is the degree to which that trust emerges as a result of everyday peer-to-peer interactions that facilitate better communication and stronger teamwork.

Building trust in the workplace can’t and shouldn’t fall solely on the shoulders of management. After all, trust isn’t relayed from the top down. It’s built organically on a foundation of behaviors exhibited by all team members that empower everyone to produce their best work.

高绩效团队如何建立信任
信任是高绩效团队的核心，并不令人惊讶。但是，关于在工作中培养信任的讨论经常集中在管理者和员工之间的关系上。同样重要的是，在团队成员之间建立信任。为了理解最优秀的团队是如何在彼此之间建立信任的，研究人员对美国的1000名办公室工作者进行了采访，并识别出这些团队具有的五个关键行为：1）他们不将合作留给偶然；2）他们始终让同事了解最新情况；3）他们分享荣誉；4）他们相信分歧能使团队更强大；5）他们主动解决紧张关系。信任是高绩效团队的核心并不令人惊讶。我们的研究揭示了信任在多大程度上作为日常同事间互动的结果而出现，这些互动促进了更好的沟通和更强团队合作。

在工作场所建立信任不应该也不能仅仅落在管理层的肩上。毕竟，信任不是自上而下传递的。它是基于所有团队成员展现的行为自然建立起来的，这些行为赋予每个人发挥最佳工作的能力。

高性能チームが信頼を築く方法
高性能チームの核心に信頼があるのは驚くべきことではありません。しかし、職場での信頼を育む話はよくマネージャーと従業員間の関係に焦点を当てています。それと同様に重要なのは、チームメンバー間の信頼を確立することです。最高のチームがどのようにしてメンバー間で信頼を築いているかを理解するために、研究者たちはアメリカのオフィスワーカー1,000人にインタビューし、これらのチームを区別する5つの主要な行動を特定しました：1) 彼らは協力を偶然に任せない；2) 彼らは同僚を常に情報に入れる；3) 彼らは功績を共有する；4) 彼らは意見の不一致がチームを強化すると信じている；5) 彼らは積極的に緊張を解消する。信頼が高成果チームの中核にあることに驚くべきことはありません。私たちの研究が明らかにしたのは、その信頼が、より良いコミュニケーションと強固なチームワークを促進するための日常の同僚間の相互作用の結果としてどの程度現れるかということです。

職場での信頼構築は、経営層だけの責任にすべきではなく、またそうあるべきではありません。結局のところ、信頼は上から下へと伝達されるものではありません。それは、すべてのチームメンバーが示す行動に基づいて自然に構築され、それにより全員が最高の仕事をすることを促進されます。

High-Performing Teams Don’t Leave Collaboration to Chance
When launching a project, many teams follow a predictable cadence: They assign tasks and start working. High-performing teams, on the other hand, are more than three times more likely to begin by first discussing how they will work together, paving the way for fewer misunderstandings and smoother collaboration down the road.

How exactly do you have a conversation about collaborating? In his new book, How to Work with (Almost) Anyone, Michael Bungay Stanier provides a series of prompts teammates can use to conduct what he calls “Keynote Conversations” before starting a project. Colleagues take turns sharing: 1) the tasks at which they excel, 2) their communication preferences, and 3) successful and unsuccessful collaborations they’ve experienced in the past. Critically, Stanier also recommends proactively creating a strategy for when things go awry, by inviting team members to devise a plan for handling any breakdowns in collaboration, should they occur.

Ultimately, the precise prompts your team uses to establish collaboration norms matter less than engaging in a dialogue on how you will work together. Doing so contributes to trust by signaling respect for one another’s strengths and preferences, securing agreement on process, and inviting team members to speak up when they notice opportunities for improvement.

高绩效团队不将协作留给偶然
在启动项目时，许多团队会遵循一个可预测的节奏：分配任务并开始工作。然而，高绩效团队更有可能首先讨论他们将如何协作，从而为减少误解和更顺畅的协作铺平道路，这种可能性是其他团队的三倍以上。

你究竟该如何进行有关协作的对话呢？在迈克尔·邦盖·斯坦尼尔（Michael Bungay Stanier）的新书《如何与（几乎）任何人合作》中，他提供了一系列提示，团队成员在开始项目之前可以使用这些提示进行他所称的“关键对话”。同事们轮流分享：1）他们擅长的任务；2）他们的沟通偏好；以及3）他们过去经历过的成功与失败的合作。重要的是，斯坦尼尔还建议主动制定一种策略，以应对可能出现的问题，邀请团队成员为协作中可能出现的任何问题制定计划。

最终，你的团队用于建立协作规范的具体提示，比起你们将如何一起工作的对话来说，重要性较小。这样做有助于通过表达对彼此的强项和偏好的尊重，确保对流程的一致意见，并鼓励团队成员在发现改进机会时发言，从而建立信任。

高成果チームは協力を偶然に任せない
プロジェクトを開始する際、多くのチームは予測可能なリズムに従います：タスクを割り当て、作業を開始します。一方、高成果チームは、まず協力する方法について話し合うことから始めることが3倍以上の可能性があり、これにより誤解が少なくなり、道のりはよりスムーズになります。

協力についてどのように話し合いますか？マイケル・ブンゲイ・スタニアの新著『ほとんどの人と仕事をする方法』では、プロジェクトを始める前に「キーノート会話」と彼が呼ぶ会話を行うための一連のプロンプトをチームメイトが使用できるように提供しています。同僚は順番に共有します：1）得意なタスク、2）コミュニケーションの好み、そして3）過去に経験した成功した協力と失敗した協力。重要なことに、スタニアはまた、物事がうまくいかないときの戦略を積極的に作成することを勧めており、協力における問題が発生した場合に備えてチームメンバーに対策計画を立てるよう呼びかけています。

最終的に、あなたのチームが協力の基準を確立するために使用する具体的なプロンプトは、あなたがどのように協力するかについての対話に取り組むことよりも重要ではありません。これを行うことは、相手の強みや好みを尊重し、プロセスに関する合意を確保し、改善の機会を見つけた際にチームメンバーが発言することを奨励することにより、信頼に寄与します。

High-Performing Teams Keep Colleagues in the Loop
Another factor that differentiates high-performing teams is their tendency to proactively share information.

Greater transparency doesn’t just foster trust — it’s also been shown to fuel creativity, performance, and profitability. In contrast, when colleagues withhold information from their teammates, there are frequently deeper issues at play. “Knowledge hiding,” as it’s referred to in academic literature, often suggests a lack of psychological safety or an underlying power struggle.

In our study, we found that members of high-performing teams are significantly more likely to take responsibility for keeping others informed rather than expecting a manager to do so. In other words, they don’t just avoid hoarding information — they go out of their way to keep colleagues in the loop, creating a culture of inclusion.

高绩效团队保持同事信息通透
区分高绩效团队的另一个因素是他们主动共享信息的倾向。

更大的透明度不仅能培养信任——它还被证明可以促进创造性、绩效和盈利能力。相反，当同事向团队成员隐瞒信息时，通常有更深层次的问题。在学术文献中被称为“知识隐藏”的现象，通常表明缺乏心理安全感或存在潜在的权力斗争。

在我们的研究中，我们发现高绩效团队的成员更有可能主动承担保持其他人知情的责任，而不是期望经理这样做。换句话说，他们不仅避免囤积信息——他们还会特别努力保持同事知情，创造一种包容的文化。

高成果チームは同僚を常に情報の輪の中に入れる
高成果チームを区別する別の要因は、積極的に情報を共有する傾向です。

透明性の向上は信頼を育むだけでなく、創造性、パフォーマンス、そして利益率を高めることが示されています。対照的に、同僚がチームメートから情報を隠す場合、しばしばより深い問題が存在しています。「知識の隠蔽」と学術文献で言及されているこの現象は、しばしば心理的な安全性の欠如や根底にある権力闘争を示唆しています。

私たちの研究では、高成果チームのメンバーは他人に情報を伝える責任を担う可能性が高く、マネージャーにそのようなことを期待しないことが分かりました。言い換えると、彼らは情報を独占するだけでなく、同僚を常に情報の輪の中に入れるために努力を惜しまず、包括的な文化を作り上げています。

High-Performing Teams Share Credit
Receiving praise for a job well-done isn’t just rewarding, it also contains an important team-building opportunity — one that high-performing teams leverage often.

Instead of soaking up praise alone, members of high-performing teams are more likely to share recognition for their accomplishments with teammates by acknowledging or thanking those who played a role in their success. In so doing, they increase the likelihood of their colleagues feeling appreciated and promote a norm of reciprocity, both of which contribute to the experience of trust.

It’s a clever approach — and not just because it fosters better teamwork. Recent studies indicate that when we share credit for our accomplishments, we appear more likable without seeming any less capable.

高绩效团队分享功劳
对于做得好的工作获得赞扬不仅仅是一种奖励，它还包含了一个重要的团队建设机会——一个高绩效团队经常利用的机会。

高绩效团队的成员不是独自享受赞美，而是更倾向于通过认可或感谢那些在自己成功中发挥作用的人，与团队成员共享成就的认可。通过这样做，他们增加了同事感到被欣赏的可能性，并促进了互惠的规范，这两者都有助于信任的体验。

这是一个聪明的做法——不仅仅因为它促进了更好的团队合作。最近的研究表明，当我们分享我们的成就的功劳时，我们看起来更加可爱，而不会显得能力差。

高成果チームは功績を分かち合う
うまく仕事をこなしたことに対する賞賛を受けることは、単に報酬的なものではなく、重要なチームビルディングの機会を含んでいます。この機会は、高成果チームが頻繁に活用します。

単独で賞賛を受けるのではなく、高成果チームのメンバーは、自分たちの成功に貢献した人々を認めたり感謝することで、成果をチームメイトと共有する傾向があります。そうすることで、同僚が評価されていると感じる可能性を高め、互恵の規範を促進し、これらはいずれも信頼の経験に貢献します。

これは巧妙なアプローチです。そして、単にチームワークを向上させるだけではありません。最近の研究によると、私たちが成果の功績を分かち合うとき、私たちはより好感を持たれ、能力が低いとは思われないようです。

High-Performing Teams Believe Disagreements Make Them Better
Years ago, psychologist John Gottman noticed something odd about happy marriages: thriving couples often fight more than unhappy ones. More important than the sheer number of disagreements, Gottman’s research revealed, is the way a couple navigates them.

Happy couples do all sort of things that make for more productive disagreements: They avoid name-calling and sarcasm, focus on what they need instead of their partner’s failures, and use “I” statements to communicate in a way that makes their partner less defensive.

Like thriving marriages, high-performing teams don’t experience less conflict. Where they differ is the way they interpret and respond to disagreements.

Our findings indicate that high-performing teams are more likely to believe that workplace disagreements lead to better decisions (as opposed to damaging relationships). They also rate their teammates as more effective at preventing disagreements from getting personal.

These two observations are likely connected. A workplace disagreement can be perceived as an opportunity or a threat, and our interpretation influences the way we respond. Among high-performing teams, viewing conflict as a source of strength makes disagreement less harrowing, reducing the frequency with which colleagues lash out.

高绩效团队相信分歧使他们变得更好
多年前，心理学家约翰·戈特曼（John Gottman）注意到关于幸福婚姻的一些奇怪现象：繁荣的夫妻往往比不幸的夫妻争吵更多。戈特曼的研究显示，比起争吵的纯粹数量，一对夫妻如何处理这些争吵更为重要。

幸福的夫妻做了各种各样的事情，使争吵更有成效：他们避免使用侮辱性的称呼和讽刺，专注于他们需要的东西而不是伴侣的失败，并使用“我”表达方式进行沟通，使伴侣更不会产生防御心理。

像繁荣的婚姻一样，高绩效团队并不经历较少的冲突。他们不同的地方在于他们如何解释和应对分歧。

我们的研究结果表明，高绩效团队更有可能相信工作场所的分歧会导致更好的决策（而不是破坏关系）。他们还评价他们的团队成员在防止分歧变得个人化方面更为有效。

这两个观察很可能是相关的。工作场所的分歧可以被视为机会或威胁，我们的解释会影响我们的应对方式。在高绩效团队中，将冲突视为力量的来源使分歧变得不那么令人恐惧，从而减少同事发泄情绪的频率。

高成果チームは意見の不一致が彼らをより良くすると信じている
数年前、心理学者ジョン・ゴットマンは、幸福な結婚について奇妙なことに気づきました：繁栄するカップルはしばしば不幸なカップルよりも多く争います。ゴットマンの研究によると、意見の不一致の単なる数よりも重要なのは、カップルがそれらをどのように乗り越えるかです。

幸せなカップルは、より生産的な意見の不一致を作り出すために様々なことを行います：彼らは名前を呼んだり皮肉を言ったり避け、パートナーの失敗ではなく自分たちが必要とするものに焦点を当て、パートナーが防御的になりにくい方法でコミュニケーションを取るために「私」の表現を使用します。

繁栄する結婚のように、高成果チームは少ない対立を経験するわけではありません。彼らが異なるのは、意見の不一致をどのように解釈し、対応するかです。

私たちの研究結果によると、高成果チームは職場での意見の不一致がより良い決定につながると信じる可能性が高いです（関係を損なうのではなく）。また、彼らはチームメイトが個人的な対立に発展するのを防ぐのがより効果的だと評価しています。

これらの二つの観察はおそらく関連しています。職場での意見の不一致は、機会としても脅威としても捉えられる可能性があり、私たちの解釈は反応の仕方に影響を与えます。高成果チームの中では、対立を強みの源として見ることで、意見の不一致があまり厳しくなくなり、同僚が攻撃的になる頻度が減少します。

High-Performing Teams Proactively Address Tension
Members of high-performing teams don’t just interpret conflict more adaptively — they’re also more prone to taking the initiative in resolving it. In our study, we found that they are significantly more interested in “hearing if they upset a teammate,” and more willing to proactively reach out if “something didn’t feel right between me and a teammate.”

Both responses reflect a broader tendency among high-performing teams to embrace a growth mindset when it comes to colleague relationships. This term is typically used to describe the way successful people respond to setbacks: by believing that outcomes can be improved through effort, learning, and perseverance.

Members of high-performing teams hold a similar perspective when it comes to workplace relationships. In our survey, they were significantly more likely to agree with the statements “even the best work relationships have their ups and downs,” and “most work relationships can be damaged and repaired.”

In other words, they believe tension is temporary and, with a little effort, thorny relationships can be salvaged. Those views make them more likely to take action in the face of the occasional relational blip.

高绩效团队主动解决紧张关系
高绩效团队的成员不仅更能适应性地解释冲突——他们也更倾向于主动解决冲突。在我们的研究中，我们发现他们对“听到自己是否惹恼了队友”更感兴趣，并且如果“我和队友之间感觉不对劲”，更愿意主动伸出援手。

这两种反应反映了高绩效团队在处理同事关系时更倾向于拥抱成长心态的更广泛趋势。这个术语通常用来描述成功人士应对挫折的方式：通过相信通过努力、学习和坚持不懈可以改善结果。

高绩效团队的成员在职场关系方面持有类似的观点。在我们的调查中，他们更有可能同意“即使最好的工作关系也有起伏”和“大多数工作关系都可以损坏并修复”的说法。

换句话说，他们相信紧张关系是暂时的，并且通过一点努力，棘手的关系可以被挽救。这些观点使他们在偶尔的关系问题面前更有可能采取行动。

高成果チームは積極的に緊張を解消する
高成果チームのメンバーは、対立をより適応的に解釈するだけでなく、解決に向けて主導権を握る傾向も強いです。私たちの研究では、彼らが「チームメイトを怒らせた場合にそれを聞くことに興味がある」と「自分とチームメイトとの間に何か正しくない感じがしたら、積極的に対処すること」にかなり関心があることが分かりました。

これらの反応は、同僚との関係において成長マインドセットを受け入れる高成果チームのより広範な傾向を反映しています。この用語は通常、成功した人々が挫折に対してどのように反応するかを説明するために使われます：努力、学習、そして忍耐によって結果を改善できると信じることによってです。

高成果チームのメンバーは、職場の関係においても同様の観点を持っています。私たちの調査では、彼らは「最高の職場関係にも浮き沈みがある」と「ほとんどの職場関係はダメージを受けて修復できる」という声明にかなり同意する可能性が高かったです。

言い換えると、彼らは緊張は一時的であり、少しの努力でトゲのある関係を修復できると信じています。これらの見解により、彼らは時折の関係の問題に直面した場合、行動を起こす可能性が高くなります。

Thank you for your support and I hope you‘ll good it!　
今日も一日をご機嫌で！共に顔晴りましょう。　ありがとうございました。
May you have many wonderful things in your life.あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
ⒸKeiko Mizuno,水野敬子,2024, Global Beauty Times Premium