GLOBAL BEAUTY TIMES 全球美徳倫One Word a Day: Global virtue ethics
“こころで人を動かす”考働：一日一語
Global Beauty Times 365 – 全球领导887 Matters of health, January 20, 2024 令和6年１月20日（土）

Self-Regulation
Biological impulses drive our emotions. We cannot do away with them—but we can do much to manage them. Self-regulation, which is like an ongoing inner conversation, is the component of emotional intelligence that frees us from being prisoners of our feelings. People engaged in such a conversation feel bad moods and emotional impulses just as everyone else does, but they find ways to control them and even to channel them in useful ways.

Imagine an executive who has just watched a team of his employees present a botched analysis to the company’s board of directors. In the gloom that follows, the executive might find himself tempted to pound on the table in anger or kick over a chair. He could leap up and scream at the group. Or he might maintain a grim silence, glaring at everyone before stalking off.

But if he had a gift for self-regulation, he would choose a different approach. He would pick his words carefully, acknowledging the team’s poor performance without rushing to any hasty judgment. He would then step back to consider the reasons for the failure. Are they personal—a lack of effort? Are there any mitigating factors? What was his role in the debacle? After considering these questions, he would call the team together, lay out the incident’s consequences, and offer his feelings about it. He would then present his analysis of the problem and a well-considered solution.
Why does self-regulation matter so much for leaders? First of all, people who are in control of their feelings and impulses—that is, people who are reasonable—are able to create an environment of trust and fairness. In such an environment, politics and infighting are sharply reduced and productivity is high. Talented people flock to the organization and aren’t tempted to leave. And self-regulation has a trickle-down effect. No one wants to be known as a hothead when the boss is known for her calm approach. Fewer bad moods at the top mean fewer throughout the organization.

Second, self-regulation is important for competitive reasons. Everyone knows that business today is rife with ambiguity and change. Companies merge and break apart regularly. Technology transforms work at a dizzying pace. People who have mastered their emotions are able to roll with the changes. When a new program is announced, they don’t panic; instead, they are able to suspend judgment, seek out information, and listen to the executives as they explain the new program. As the initiative moves forward, these people are able to move with it.

Sometimes they even lead the way. Consider the case of a manager at a large manufacturing company. Like her colleagues, she had used a certain software program for five years. The program drove how she collected and reported data and how she thought about the company’s strategy. One day, senior executives announced that a new program was to be installed that would radically change how information was gathered and assessed within the organization. While many people in the company complained bitterly about how disruptive the change would be, the manager mulled over the reasons for the new program and was convinced of its potential to improve performance. She eagerly attended training sessions—some of her colleagues refused to do so—and was eventually promoted to run several divisions, in part because she used the new technology so effectively.

I want to push the importance of self-regulation to leadership even further and make the case that it enhances integrity, which is not only a personal virtue but also an organizational strength. Many of the bad things that happen in companies are a function of impulsive behavior. People rarely plan to exaggerate profits, pad expense accounts, dip into the till, or abuse power for selfish ends. Instead, an opportunity presents itself, and people with low impulse control just say yes.

By contrast, consider the behavior of the senior executive at a large food company. The executive was scrupulously honest in his negotiations with local distributors. He would routinely lay out his cost structure in detail, thereby giving the distributors a realistic understanding of the company’s pricing. This approach meant the executive couldn’t always drive a hard bargain. Now, on occasion, he felt the urge to increase profits by withholding information about the company’s costs. But he challenged that impulse—he saw that it made more sense in the long run to counteract it. His emotional self-regulation paid off in strong, lasting relationships with distributors that benefited the company more than any short-term financial gains would have.

The signs of emotional self-regulation, therefore, are easy to see: a propensity for reflection and thoughtfulness; comfort with ambiguity and change; and integrity—an ability to say no to impulsive urges.

Like self-awareness, self-regulation often does not get its due. People who can master their emotions are sometimes seen as cold fish—their considered responses are taken as a lack of passion. People with fiery temperaments are frequently thought of as “classic” leaders—their outbursts are considered hallmarks of charisma and power. But when such people make it to the top, their impulsiveness often works against them. In my research, extreme displays of negative emotion have never emerged as a driver of good leadership.

自己調整
生物学的な衝動が私たちの感情を動かしています。これらを完全に取り除くことはできませんが、管理することは十分に可能です。自己調整は、感情的な知性の一部であり、私たちを感情の囚人にならないように解放してくれる、継続的な内面的な対話のようなものです。このような対話に従事している人々は、他の人と同じように悪い気分や感情的な衝動を感じますが、それらをコントロールし、有用な方法でチャネル化する方法を見つけます。

例えば、自社の従業員チームが取締役会に不十分な分析を発表した後に落胆した幹部を想像してください。その後の暗い雰囲気の中で、その幹部はテーブルをたたくか、椅子を蹴り倒す衝動に駆られるかもしれません。彼は立ち上がってグループに叫ぶこともできるでしょう。あるいは、厳しい沈黙を保ち、全員をにらみつけながら去るかもしれません。

しかし、自己調整の才能があれば、彼は異なるアプローチを選ぶでしょう。彼は言葉を慎重に選び、チームの不十分なパフォーマンスを認めつつ、急いで判断を下すことはありません。彼は失敗の理由を考えるために一歩下がります。それは個人的なもの—努力不足か？緩和要因はあるか？彼自身の役割は何か？これらの質問を考慮した後、彼はチームを集め、事件の結果を説明し、それについての自分の感情を提供します。その後、問題の分析とよく考えられた解決策を提示します。
なぜ自己調整はリーダーにとって非常に重要なのでしょうか？まず第一に、感情と衝動をコントロールできる人々—つまり、理性的な人々—は信頼と公平性のある環境を作り出すことができます。そのような環境では、政治的な争いや内部抗争が大幅に減少し、生産性は高くなります。才能ある人々が組織に集まり、去ろうとは思いません。また、自己調整には下降効果があります。上司が冷静なアプローチで知られている場合、誰も短気であると知られたくはありません。上層部での悪い気分が少なければ、組織全体でも少なくなります。

次に、自己調整は競争上の理由からも重要です。ビジネスが今日、曖昧さと変化に満ちていることは誰もが知っています。企業は定期的に合併したり分裂したりしています。技術は目を見張る速さで仕事を変えています。感情をマスターした人々は、変化に対応することができます。新しいプログラムが発表されたとき、彼らはパニックにならず、判断を保留し、情報を求め、新しいプログラムを説明する幹部の話を聞くことができます。イニシアティブが進展するにつれ、これらの人々はそれについていくことができます。

時には彼らが先導することさえあります。大手製造会社のマネージャーの例を考えてみましょう。彼女の同僚と同様に、彼女は5年間特定のソフトウェアプログラムを使用していました。このプログラムは、彼女がデータを収集し報告する方法や、会社の戦略について考える方法を決定していました。ある日、上級幹部は、組織内で情報が収集され評価される方法を根本的に変える新しいプログラムを導入すると発表しました。会社の多くの人々がこの変更がもたらす混乱について痛烈に不満を述べる中、このマネージャーは新しいプログラムの理由を熟考し、パフォーマンスを改善する可能性を確信しました。彼女は熱心に研修に参加しました—いくつかの同僚はこれを拒否しました—そして最終的に、新しい技術を効果的に使用したことが一部であり、複数の部門を運営するよう昇進しました。

私は、自己調整のリーダーシップにおける重要性をさらに押し進め、それが個人的な美徳だけでなく組織的な強みである誠実さを高めると主張したいと思います。会社で起こる悪いことの多くは、衝動的な行動の結果です。人々は稀に利益を誇張したり、経費を水増ししたり、金庫に手を出したり、利己的な目的で権力を乱用することを計画します。その代わりに、機会が訪れ、衝動制御が低い人々は単に「はい」と言います。

対照的に、大手食品会社の上級幹部の行動を考えてみてください。この幹部は、地元のディストリビューターとの交渉において厳格な誠実さを持っていました。彼は定期的に自社のコスト構造を詳細に説明し、ディストリビューターに会社の価格設定について現実的な理解を与えました。このアプローチにより、彼は常に厳しい取引を行うことはできませんでした。しかし、時折、彼は会社のコストに関する情報を隠して利益を上げる衝動に駆られました。しかし、彼はその衝動に挑戦しました—長期的にはそれに対抗する方がより意味があると彼は見ました。彼の感情的な自己調整は、ディストリビューターとの強く、長続きする関係において報われ、それは短期的な財政的利益よりも会社にとってより有益でした。

したがって、感情的自己調整の兆候は容易に見て取れます：反射と思慮深さの傾向；曖昧さと変化に対する快適さ；そして誠実さ—衝動的な衝動にノーと言う能力。

自己認識と同様に、自己調整はしばしばそれに値する評価を受けません。感情をマスターできる人々は、時に冷たい魚と見なされます—彼らの熟考された反応は情熱の欠如と見なされることがあります。熱い気性を持つ人々はしばしば「典型的な」リーダーと見なされます—彼らの爆発はカリスマ性と力の象徴と考えられます。しかし、そのような人々が頂点に達すると、彼らの衝動性はしばしば彼らに対して働きます。私の研究では、ネガティブな感情の極端な表出は、良いリーダーシップの原動力として決して現れませんでした。

「感情は波のようなものだ。乗りこなせば、方向を導くことができる。」 - 古代の格言
"Emotions are like waves. If you can ride them, they can lead the way."
"情绪就像波浪。如果你能驾驭它们，它们可以指引方向。"

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今日も一日をご機嫌で！共に顔晴りましょう。　ありがとうございました。
May you have many wonderful things in your life.あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
ⒸKeiko Mizuno,水野敬子,2024, Global Beauty Times Premium