GLOBAL BEAUTY TIMES 全球美徳倫One Word a Day: Global virtue ethics
“こころで人を動かす”考働：一日一語
Global Beauty Times 365 – 全球领导888 Matters of health, January 21, 2024 令和6年１月21日（日）

"Success is not the key to happiness. Happiness is the key to success. If you love what you are doing, you will be successful." - Albert Schweitzer
“成功不是通往幸福的钥匙。幸福才是通往成功的钥匙。如果你热爱自己正在做的事情，你将会取得成功。” - 阿尔伯特·施韦策
「成功が幸福の鍵ではありません。幸福が成功の鍵です。あなたが自分のしていることを愛していれば、あなたは成功するでしょう。」アルベルト・シュヴァイツァー

#Motivation
If there is one trait that virtually all effective leaders have, it is motivation. They are driven to achieve beyond expectations—their own and everyone else’s. The key word here is achieve. Plenty of people are motivated by external factors, such as a big salary or the status that comes from having an impressive title or being part of a prestigious company. By contrast, those with leadership potential are motivated by a deeply embedded desire to achieve for the sake of achievement.

If you are looking for leaders, how can you identify people who are motivated by the drive to achieve rather than by external rewards? The first sign is a passion for the work itself—such people seek out creative challenges, love to learn, and take great pride in a job well done. They also display an unflagging energy to do things better. People with such energy often seem restless with the status quo. They are persistent with their questions about why things are done one way rather than another; they are eager to explore new approaches to their work.

A cosmetics company manager, for example, was frustrated that he had to wait two weeks to get sales results from people in the field. He finally tracked down an automated phone system that would beep each of his salespeople at 5 PM every day. An automated message then prompted them to punch in their numbers—how many calls and sales they had made that day. The system shortened the feedback time on sales results from weeks to hours.

That story illustrates two other common traits of people who are driven to achieve. They are forever raising the performance bar, and they like to keep score. Take the performance bar first. During performance reviews, people with high levels of motivation might ask to be “stretched” by their superiors. Of course, an employee who combines self-awareness with internal motivation will recognize her limits—but she won’t settle for objectives that seem too easy to fulfill.

And it follows naturally that people who are driven to do better also want a way of tracking progress—their own, their team’s, and their company’s. Whereas people with low achievement motivation are often fuzzy about results, those with high achievement motivation often keep score by tracking such hard measures as profitability or market share. I know of a money manager who starts and ends his day on the internet, gauging the performance of his stock fund against four industry-set benchmarks.

Interestingly, people with high motivation remain optimistic even when the score is against them. In such cases, self-regulation combines with achievement motivation to overcome the frustration and depression that come after a setback or failure. Take the case of another portfolio manager at a large investment company. After several successful years, her fund tumbled for three consecutive quarters, leading three large institutional clients to shift their business elsewhere.

Some executives would have blamed the nosedive on circumstances outside their control; others might have seen the setback as evidence of personal failure. This portfolio manager, however, saw an opportunity to prove she could lead a turnaround. Two years later, when she was promoted to a very senior level in the company, she described the experience as “the best thing that ever happened to me; I learned so much from it.”

Executives trying to recognize high levels of achievement motivation in their people can look for one last piece of evidence: commitment to the organization. When people love their jobs for the work itself, they often feel committed to the organizations that make that work possible. Committed employees are likely to stay with an organization even when they are pursued by headhunters waving money.

It’s not difficult to understand how and why a motivation to achieve translates into strong leadership. If you set the performance bar high for yourself, you will do the same for the organization when you are in a position to do so. Likewise, a drive to surpass goals and an interest in keeping score can be contagious. Leaders with these traits can often build a team of managers around them with the same traits. And of course, optimism and organizational commitment are fundamental to leadership—just try to imagine running a company without them.

#动机
如果说几乎所有有效领导者都有一个共同的特点，那就是动机。他们被驱使着超越期望——自己的和别人的。这里的关键词是“成就”。许多人受到外部因素的激励，如高薪或来自拥有令人印象深刻的头衔或成为一家声誉卓著公司的一员所带来的地位。相比之下，那些具有领导潜力的人是出于对成就的深层渴望而受到激励的。

如果你在寻找领导者，你怎么能识别出那些受到成就驱动而非外部奖励激励的人？第一个迹象是对工作本身的热情——这样的人寻求创造性的挑战，热爱学习，并为工作出色感到非常自豪。他们还表现出不懈的精力去做得更好。具有这种精力的人通常对现状感到不满。他们对为什么事情是这样而不是那样做的问题持续不断，他们渴望探索工作的新方法。

例如，一家化妆品公司的经理对于他必须等待两周才能从外地人员那里获得销售结果感到沮丧。他最终找到了一个自动电话系统，该系统会在每天下午5点向他的销售人员发出哔哔声。然后一个自动消息提示他们输入他们的数字——他们当天打了多少电话和销售了多少。这个系统将销售结果的反馈时间从几周缩短到几小时。

这个故事展示了那些被成就驱动的人的另外两个常见特点。他们不断提高绩效标准，并且喜欢记分。首先看绩效标准。在绩效评估期间，高动机的人可能会要求上司“挑战”他们。当然，一个结合了自我意识和内在动机的员工会认识到自己的限制——但她不会满足于看起来太容易实现的目标。

自然而然，那些受到做得更好的驱动的人也希望有一种跟踪进展的方式——他们自己的，他们团队的，以及他们公司的。而低成就动机的人通常对结果模糊不清，高成就动机的人经常通过跟踪诸如盈利能力或市场份额等硬性指标来记分。我认识一个资产管理人，他每天在互联网上开始和结束他的一天，衡量他的股票基金与四个行业设定的基准相比的表现。

有趣的是，即使比分对他们不利，高动机的人仍然保持乐观。在这种情况下，自我调节与成就动机相结合，以克服挫折或失败后的挫败和沮丧。以另一家大型投资公司的投资组合经理为例。在连续成功几年后，她的基金连续三个季度下跌，导致三个大型机构客户将业务转移他处。

一些高管可能会将急转直下归咎于他们无法控制的情况；其他人可能会将挫折视为个人失败的证据。然而，这位投资组合经理却看到了证明她能领导一次反弹的机会。两年后，当她被提升到公司的非常高级职位时，她将这次经历描述为“我一生中最好的事情；我从中学到了很多。”

试图在其员工中识别高成就动机的高管可以寻找最后一条证据：对组织的承诺。当人们因为工作本身而热爱自己的工作时，他们通常会对使这项工作成为可能的组织感到承诺。有承诺的员工即使被挥舞着金钱的猎头追求，也可能会留在组织中。

理解成就动机如何并为什么转化为强大的领导力并不难。如果你为自己设定了高绩效标准，当你处于这样的位置时，你也会为组织做同样的事情。同样，超越目标的驱动力和对记分感兴趣可能是有传染性的。具有这些特质的领导者通常可以围绕他们建立一个具有相同特质的管理团队。当然，乐观和对组织的承诺对领导至关重要——试着想象没有它们就运营一家公司。

#動機
ほぼすべての効果的なリーダーに共通する特徴があるとすれば、それは動機です。彼らは期待を超えて成果を上げることに駆り立てられています—自分自身と他人の両方の期待を。ここでのキーワードは「成果を上げる」ことです。多くの人々は、高い給料や、印象的な肩書きを持つこと、名門企業の一員であることから来るステータスのような外部の要因によって動機付けられています。これに対して、リーダーシップの潜在能力を持つ人々は、成果を上げるために深く根付いた願望によって動機付けられています。

リーダーを探している場合、外部の報酬ではなく、成果を上げるためのドライブによって動機付けられている人々をどのように見分けることができるでしょうか？第一の兆候は、仕事自体への情熱です—そういった人々は創造的な挑戦を求め、学ぶことを愛し、よくできた仕事に大きな誇りを持っています。彼らはまた、物事をより良くするための絶え間ないエネルギーを示します。そのようなエネルギーを持つ人々は、しばしば現状に対して不満を持っているように見えます。彼らは、なぜ物事が一方の方法で行われるのかについての質問に執着し、仕事への新しいアプローチを探究することに熱心です。

例えば、ある化粧品会社のマネージャーは、現場の人々からの販売結果を2週間待たなければならないことに不満を持っていました。彼はついに、自動電話システムを見つけ出し、そのシステムは毎日午後5時に営業員にビープ音を送り、その日に行ったコール数と販売数を入力するよう促します。このシステムは、販売結果のフィードバック時間を数週間から数時間に短縮しました。

その話は、成果を上げることに駆り立てられた人々の他の2つの一般的な特徴を示しています。彼らは常にパフォーマンスの基準を引き上げ、スコアをつけるのが好きです。まずパフォーマンスの基準から。パフォーマンスレビューの際、動機が高い人々は、上司に「伸ばしてもらう」ことを求めることがあります。もちろん、自己認識と内発的な動機を兼ね備えた従業員は、自分の限界を認識しますが、達成が簡単すぎると思われる目標には満足しません。

そして自然に、より良くするために駆り立てられた人々は、進捗状況を追跡する方法を求めます—自分自身の、チームの、そして会社の。達成動機が低い人々はしばしば結果についてあいまいですが、高い達成動機を持つ人々は、利益や市場シェアなどの厳しい指標を追跡することでスコアをつけることがよくあります。私は、インターネットで1日を始め終える資産運用マネージャーを知っています。彼は自分の株式ファンドのパフォーマンスを業界の4つのベンチマークと比較しています。

興味深いことに、高い動機を持つ人々は、スコアが彼らに不利であっても楽観的です。そのような場合、自己調整は達成動機と組み合わさり、挫折や失敗の後に来るフラストレーションや落胆を克服します。大手投資会社の別のポートフォリオマネージャーの例を取りましょう。成功した数年の後、彼女のファンドは3四半期連続で急落し、3つの大きな機関クライアントが他所に事業を移しました。

一部の幹部は、急落を自分のコントロール外の状況のせいにしたかもしれません。他の人々は、その挫折を個人的な失敗の証拠と見なしたかもしれません。しかし、このポートフォリオマネージャーは、自分がターンアラウンドをリードできることを証明する機会と見ました。2年後、彼女が会社の非常に上級の地位に昇進したとき、彼女はその経験を「私にとって最高のことだった。私はそれから多くを学んだ」と語りました。

自分の人々の中で高い達成動機を認識しようとする幹部は、最後の証拠を探すことができます：組織へのコミットメント。仕事自体が好きな人々は、その仕事を可能にする組織へのコミットメントを感じることがよくあります。コミットメントのある従業員は、頭狩り屋が金を振り回して追ってきても、組織に留まる可能性が高いです。

達成への動機が強いリーダーシップにどのように翻訳されるかを理解するのは難しくありません。自分自身に対してパフォーマンスの基準を高く設定する場合、その立場にあるときには組織に対しても同じことを行います。同様に、目標を超えるためのドライブと、スコアをつけることへの興味は感染することがあります。これらの特性を持つリーダーは、しばしば同じ特性を持つマネージャーのチームを築くことができます。そしてもちろん、楽観主義と組織へのコミットメントはリーダーシップにとって基本的です—それなしで会社を運営することを想像してみてください。
Thank you for your support and I hope you‘ll good it!　 今日も一日をご機嫌で！共に顔晴りましょう。　ありがとうございました。
May you have many wonderful things in your life.あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
ⒸKeiko Mizuno,水野敬子,2024, Global Beauty Times Premium