Matters of health _ May 3, 2021
Kokoro　人を動かす考働365
人間としての成長に繋がる言葉
令和３年＿2021年5月3日

変える
自分を変えたいと思ったら
まず、小さな習慣を
変えてみてください。
小さなことの積み重ねが
大きな変化につながります。

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Today‘s Transformation

Talent is something that can be acquired, not given.
才能は身に着けるものであって、与えられるものではない。

People who don’t know how to work hard prefer to use the word talent to describe abilities acquired through out-of-the ordinary efforts.
努力を知らない人たちは、常軌を逸した努力によって習得した能力を才能という言葉で片付けたがる。

If you are looking for talent, think of it as something that can be acquired, and get into the habit of honing your talents.
もしあなたが才能を求めているなら、身につけることができるものだと考えて、自分の才能を磨く習慣を身に着けよう。

The Daily Read
An article a day, picked by our editors

Have you ever been told you should lighten up? It may not be such a bad thing. For World Laughter Day, find out why humor is a “superpower” in business and how you can strike the right tone.
あなたは「もっと明るくしたほうがいい」と言われたことがありますか？それは悪いことではないかもしれません。世界笑いの日に向けて、ユーモアがビジネスにおける「スーパーパワー」である理由と、適切なトーンを打ち出す方法をご紹介します。

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フローレンス・ナイチンゲール　クリミア戦争での負傷兵たちへの献身や統計に基づく医療衛生改革で著名。
Whatever the job, it is only in the field that you can actually learn.
どんな仕事をするにせよ、実際に学ぶ事ができるのは、現場においてのみである。

孫子　　
1．_３ 兵とは国の大事なり　 Sun Tzu said; The art of war, then, is governed by five constant factors, to be taken into account in one’s deliberations, when seeking to determine the conditions obtaining in the field.
中国語＿孙子说；那么，战争的艺术是由五个恒定的因素所支配的，在寻求确定战场上的条件时，要考虑到这些因素。

孫子は言う。兵法は5つの一定の要素に支配されており、戦場の状況を判断しようとするときに考慮しなければなりません。の生死に関わる問題であり、安全でもあり、破滅への道でもある。だからこそ、絶対におろそかにできない追求の対象なのです。

渋沢栄一：論語と算盤　When you are satisfied, it is time to decline. All people should be independent and self-reliant. The spirit of independence, along with compassion for others, is the basis of life. / When we are satisfied with what we have done, it is time to decline. Every man should be independent. Independence, together with compassion for others, is the basis of life.
もうこれで満足だという時は、すなわち衰える時である。人は全て自主独立すべきものである。自立の精神は人への思いやりと共に人生の根本を成すものである。

損得勘定することなく
社会的責任を果たすため
底力を発揮しましょう。

借金は、経営者（社長）のトライアスロンである
借金はあまりいいイメージがありません。
一方トライアスロンは楽しい
“力”や“根性”がつく

借金は悪いものではありません
借金という荷物を背負うからこそ
社会的な責任を果たすべき人になっていくからです。

銀行や投資家たちから
大切な資金をお預かりしていくので
自分の欲だけでは進まないし
人がついてこないし、社会も応援してくれない

だから「社会のために・・・」というのが
当たり前に口から出るようになる。

そうすると結果として人が変わる
なので借金は良いこと
ただ、辛い。

ですから、前だけ向いて
一歩前に、階段を登る事だけにフォーカスする。

単純にお金はデータ
データが変わるタイミングがある

頭を空白にすることによって
あなたのエネルギーになる

借金を怖からず
お金の神秘性を感じながら
お金と上手く付き合っていただければと思います。

無理を承知で背負い込んでも
やり抜くことは、必ずできます。

そして、さらには
昨日、最強チームを集め始めたので、
休みながらでも、偉業を達成することは
じゅうぶんに可能です。

さあ、今日も一日をご機嫌で！
共に顔晴りましょう。

Quote　of the Day
＃the power of Action

What’s the best job you can take on responsibly
Because you owe a debt?
What is the best job that you can take up with responsibility?
借金を負うからこそ、
責任をもって取り込める、最高の仕事は？

Psychological safety and the critical role of leadership development

While the benefits of psychological safety are well established, a new survey suggests how leaders, by developing specific skills, can create a safer and higher-performance work environment.心理的安全性の利点はよく知られていますが、新しい調査では、リーダーが特定のスキルを身につけることで、より安全でパフォーマンスの高い職場環境を作ることができることを示唆しています。

When employees feel comfortable asking for help, sharing suggestions informally, or challenging the status quo without fear of negative social consequences, organizations are more likely to innovate quickly, unlock the benefits of diversity, and adapt well to change – all capabilities that have only grown in importance during the COVID-19.
従業員が気軽るに助けを求めたり、非公式に提供を共有したり、社会的な悪影響を恐れずに現状に異議を唱えたりすることができれば、組織は迅速にイノベーションを引き起こし、多様性のメリットを引き出し、変化にうまく対応することができるようになります。

Yet a McKinsey Global Survey conducted during the pandemic confirms that only a handful of business leaders often demonstrate the positive behaviors that can instill this climate, termed psychological safety, in their workforce.
しかし、パンデミックの際に行われたマッキンゼーのグローバル調査によると、心理的安全性と呼ばれるこのような環境を従業員に浸透させるためのポジティブな行動をとるビジネスリーダーはほんの一握りであることが確認されています。

As considerable prior research shows, psychological safety is a precursor to adaptive, innovative performance—which is needed in today’s rapidly changing environment—at the individual, team, and organization levels.
May you have many wonderful things in your life.
多くの先行研究が示すように、心理的安全性は、個人、チーム、組織の各レベルで、今日の急速に変化する環境において必要とされる、適応力のある革新的なパフォーマンスの前兆となる。

For example, successfully creating a “network of teams”—an agile organizational structure that empowers teams to tackle problems quickly by operating outside of bureaucratic or siloed structures—requires a strong degree of psychological safety.
例えば、「チームのネットワーク」、つまり、官僚的な構造や縦割りの構造にとらわれず、チームが迅速に問題に取り組むことができる機動的な組織構造を成功させるためには、強い心理的安全性が必要である。

Fortunately, our newest research suggests how organizations can foster psychological safety. Doing so depends on leaders at all levels learning and demonstrating specific leadership behaviors that help their employees thrive. Investing in and scaling up leadership-development programs can equip leaders to embody these behaviors and consequently cultivate psychological safety across the organization.
幸いなことに、私たちの最新の研究は、組織が心理的安全性を育む方法を示唆している。そのためには、あらゆるレベルのリーダーが、従業員の成長を助ける具体的なリーダーシップ行動を学び、それを実践することが必要です。 リーダーシップ開発プログラムに投資し、その規模を拡大することで、リーダーはこれらの行動を体現できるようになり、結果的に組織全体の心理的安全性を高めることができるのです。

The importance of developing leaders at all levels
すべてのレベルでリーダーを育成することの重要性

Our findings show that investing in leadership development across an organization—for all leadership positions—is an effective method for cultivating the combination of leadership behaviors that enhance psychological safety. Employees who report that their organizations invest substantially in leadership development are more likely to also report that their team leaders frequently demonstrate consultative, supportive, and challenging leadership behaviors. They also are 64 percent more likely to rate senior leaders as more inclusive, However, the results suggest that the effectiveness of these programs varies depending upon the skills they address.
今回の調査結果は、心理的安全性を高めるリーダーシップ行動の組み合わせを育むためには、組織全体のすべてのリーダーの地位に対してリーダーシップ開発への投資を行うことが効果的であることを示している。組織がリーダーシップ開発に多大な投資をしていると回答した従業員は、チームリーダーが相談的、支援的、挑戦的なリーダーシップ行動を頻繁に示していると回答する傾向が高い。また、シニアリーダーがより包括的であると評価する割合も64%高くなっています。 しかし、この結果は、これらのプログラムの効果は、取り組むスキルによって異なることを示唆しています。

Reorient the skills developed in leadership programs
Organizations often attempt to cover many topics in their leadership-development programs. But our findings suggest that focusing on a handful of specific skills and behaviors in these learning programs can improve the likelihood of positive leadership behaviors that foster psychological safety and, ultimately, of strong team performance. Some of the most commonly taught skills at respondents’ organizations—such as open-dialogue skills, which allow leaders to explore disagreements and talk through tension in a team—are among the ones most associated with positive leadership behaviors. However, several relatively untapped skill areas also yield beneficial results.
リーダーシッププログラムで開発されたスキルを再編成する
組織はしばしば、リーダーシップ開発プログラムで多くのトピックをカバーしようとします。しかし、今回の調査結果によると、これらの学習プログラムの中で、いくつかの特定のスキルや行動に焦点を当てることで、心理的安全性を育むポジティブなリーダーシップ行動の可能性を高め、ひいてはチームのパフォーマンスを向上させることができると考えられます。回答者の組織で最もよく教えられているスキルの中には、リーダーがチーム内の意見の相違を探り、 緊張を乗り越えて話し合うことを可能にするオープンダイアローグスキルなどがあり、ポジティブなリーダーシップ行 動と最も関連性が高いものである。しかし、比較的利用されていないスキル分野も、有益な結果をもたらしています。

Two of the less-commonly addressed skills in formal programs are predictive of positive leadership. Training in sponsorship—that is, enabling others’ success ahead of one’s own—supports both consultative- and challenging-leadership behaviors, yet just 26 percent of respondents say their organizations include the skill in development programs. And development of situational humility, which 36 percent of respondents say their organizations address, teaches leaders how to develop a personal-growth mindset and curiosity. Addressing this skill is predictive of leaders displaying consultative behaviors.
正式なプログラムであまり取り上げられていない2つのスキルは、ポジティブなリーダーシップを予見させるものです。スポンサーシップのトレーニング、つまり、自分よりも他人の成功を優先させることは、コンサルティング型とチャレンジ型の両方のリーダーシップ行動を支えるものですが、回答者の26%は、自分の組織ではこのスキルが開発プログラムに含まれていると答えています。また、回答者の36%が取り組んでいると答えた「状況対応型の謙虚さ」の育成は、リーダーが自己成長のための考え方や好奇心を育む方法を教えてくれる。このスキルに取り組むことは、コンサルタントとしての行動をとるリーダーを予測することになります。

Development at the top is equally important トップの育成も同様に重要
According to the data, fostering psychological safety at scale begins with companies’ most senior leaders developing and embodying the leadership behaviors they want to see across the organization. Many of the same skills that promote positive team-leader behaviors can also be developed among senior leaders to promote inclusiveness. For example, open-dialogue skills and development of social relationships within teams are also important skill sets for senior leaders.
In addition, several skills are more important at the very top of the organization. Situational and cultural awareness, or understanding how beliefs can be developed based on selective observations and the norms in different cultures, are both linked with senior leaders’ inclusiveness.
データによると、心理的安全性を規模に応じて育成するには、企業の最上位のリーダーが、組織全体で見たいと思うリーダーシップ行動を開発し、それを体現することから始まります。チームリーダーとしてのポジティブな行動を促進するスキルの多くは、包括性を促進するためにシニアリーダーが身につけることもできる。例えば、オープンな対話のスキルやチーム内の社会的関係の構築も、シニアリーダーにとって重要なスキルセットである。

さらに、組織の最上位に位置する人ほど重要なスキルがいくつかあります。状況認識力と文化認識力、つまり、選択的な観察や異なる文化における規範に基づいて、どのように信念が育まれるかを理解することは、いずれもシニアリーダーの包括性と関連している。

Looking ahead
Given the quickening pace of change and disruption and the need for creative, adaptive responses from teams at every level, psychological safety is more important than ever. The organizations that develop the leadership skills and positive work environment that help create psychological safety can reap many benefits, from improved innovation, experimentation, and agility to better overall organizational health and performance.
As clear as this call to action may be, “How do we develop psychological safety?” and, more specifically, “Where do we start?” remain the most common questions we are asked. These survey findings show that there is no time to waste in creating and investing in leadership development at scale to help enhance psychological safety. Organizations can start doing so in the following ways:
今後の展望
変化と破壊のペースが加速し、あらゆるレベルのチームから創造的で適応力のある対応が求められていることを考えると、心理的安全性はこれまで以上に重要な意味を持ちます。
心理的安全性の構築に役立つリーダーシップスキルとポジティブな職場環境を整備した組織は、イノベーション、実験、アジリティの向上から、組織全体の健全性とパフォーマンスの向上まで、多くのメリットを享受することができます。
このように行動を呼びかけているにもかかわらず、「心理的安全性を高めるにはどうすればよいのか」、さらに言えば「どこから手をつければよいのか」という質問は、依然としてよく聞かれるものである。

今回の調査結果は、心理的安全性を高めるための大規模なリーダーシップ開発を行い、それに投資するのに、時間の無駄はないことを示しています。組織は次のような方法でそれを始めることができます。
Go beyond one-off training programs and deploy an at-scale system of leadership development. Human behaviors aren’t easily shifted overnight. Yet too often we see companies try to do so by using targeted training programs alone. Shifting leadership behaviors within a complex system at the individual, team, and enterprise levels begins with defining a clear strategy aligned to the organization’s overall aspiration and a comprehensive set of capabilities that are required to achieve it. It’s critical to develop a taxonomy of skills (having an open dialogue, for example) that not only supports the realization of the organization’s overall identity but also fosters learning and growth and applies directly to people’s day-to-day work. Practically speaking, while the delivery of learning may be sequenced as a series of trainings—and rapidly codified and scaled for all leaders across a cohort or function of the organization—those trainings will be even more effective when combined with other building blocks of a broader learning system, such as behavioral reinforcements. While learning experiences look much different now than before the COVID-19 pandemic, digital learning provides large companies with more opportunities to break down silos and create new connections across an organization through learning.
単発の研修だけではなく、大規模なリーダーシップ開発のシステムを導入する。人間の行動は一朝一夕には変えられません。しかし、ターゲットを絞った研修プログラムだけでそれを実現しようとする企業がよく見受けられます。
個人、チーム、企業レベルの複雑なシステムの中でリーダーシップ行動を変化させるには、組織全体の願望に沿った明確な戦略と、それを達成するために必要な包括的な能力セットを定義することから始まります。
組織の全体的なアイデンティティの実現をサポートするだけでなく、学習と成長を促進し、人々の日々の仕事に直接適用できるようなスキルの分類法（例えば、オープンな対話をする）を開発することが重要です。
実際には、学習の提供は一連のトレーニングとして行われ、コホートや組織の機能全体にわたってすべてのリーダーのために迅速にコード化され、スケーリングされるかもしれませんが、これらのトレーニングは、行動強化など、広範な学習システムの他の構成要素と組み合わされることで、さらに効果的になります。

COVID-19が大流行する前と今とでは、学習体験の形は大きく異なりますが、デジタル・ラーニングによって、大企業は学習を通じてサイロを壊し、組織全体に新たなつながりを生み出す機会が増えています。
Invest in leadership-development experiences that are emotional, sensory, and create aha moments. Learning experiences that are immersive and engaging are remembered more clearly and for a longer time. Yet a common pitfall of learning programs is an outsize focus on the content—even though it is usually not a lack of knowledge that holds leaders back from realizing their full potential. Therefore, it’s critical that learning programs prompt leaders to engage with and shift their underlying beliefs, assumptions, and emotions to bring about lasting mindset changes. This requires a learning environment that is both conducive to the often vulnerable process of learning and also expertly designed. Companies can begin with facilitated experiences that push learners toward personal introspection through targeted reflection questions and small, intimate breakout conversations. These environments can help leaders achieve increased self-awareness, spark the desire for further growth, and, with the help of reflection and feedback, drive collective growth and performance.
感情的で、感覚的で、アハ・モーメントを生み出すようなリーダーシップ開発の経験に投資しましょう。没入感のある魅力的な学習体験は、より明確に、より長く記憶に残ります。しかし、学習プログラムにありがちな落とし穴は、コンテンツに過度に集中してしまうことです。そのため、学習プログラムでは、リーダーが自分の根底にある信念、仮定、感情に働きかけ、それを変化させることで、持続的なマインドセットの変化をもたらすことが重要です。そのためには、学習という無防備になりがちなプロセスを助長し、かつ専門的にデザインされた学習環境が必要です。企業はまず、的を絞った内省的な質問や、少人数での親密な会話を通じて、学習者が個人的に内省することを促すような体験を提供することができます。このような環境は、リーダーが自己認識を深め、さらなる成長への欲求を喚起し、振り返りとフィードバックの助けを借りて、全体の成長とパフォーマンスを促進するのに役立ちます。

Build mechanisms to make development a part of leaders’ day-to-day work. Formal learning and skill development serve as springboards in the context of real work; the most successful learning journeys account for the rich learning that happens in day-to-day work and interactions.
リーダーの日常業務の一部として開発を行うためのメカニズムを構築する。フォーマルな学習やスキル開発は、実際の仕事の中での足がかりとなるものです。
The use of learning nudges (that is, daily, targeted reminders for individuals) can help learners overcome obstacles and move from retention to application of their knowledge. In parallel, the organization’s most senior leaders need to be the first adopters of putting real work at the core of their development, which requires senior leaders to role model—publicly—their own processes of learning. In this context, the concept of role models has evolved; rather than role models serving as examples of the finished product, they become examples of the work in progress, high on self-belief but low on perfect answers. These examples become strong signals for leaders across the organization that it is safe to be practicing, failing, and developing on the job.
ラーニング・ナッジ（日常的に個人に向けた注意喚起）を活用することで、学習者は障害を克服し、知識の定着から応用へと進むことができる。これと並行して、組織の最上級リーダーは、実際の仕事を育成の中核に据えることを最初に採用する必要がある。そのためには、上級リーダーが自らの学習プロセスを公にしてロールモデルとなる必要がある。この文脈では、ロールモデルの概念が進化している。ロールモデルは、完成品の例としてではなく、自己信頼が高く、完璧な答えを持たない進行中の仕事の例となるのだ。これらの例は、組織全体のリーダーにとって、仕事中に練習したり、失敗したり、成長したりすることが安全であるという強いシグナルとなる。
May you have many wonderful things in your life.
あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
Try lots of new things.
新しい経験をたくさんしよう。

居場所・Your Place

Your Place あなたの居場所を
Clean it out once. 一度きれいにしてみてください。
What you no longer need 必要がなくなったものは
Be grateful and let go and let go. 感謝して手放して手放しましょう。
By changing the environment around you周りの環境を変えることで
New discoveries and inspirations新しい発見やひらめきが
New discoveries and inspirations are born.生まれます。

What new problem have you faced today?
今日はどのような新たな出来事に直面しましたか？

Copyright Ⓒ 2021 I Keishogrm. 5-2-18, Mita, Minato-ku, Tokyo, 108-0073, Japan
＊＊＊＊＊＊Use English in your daily life　英語を身近に使いましょう
Thank you for reading today.
お読みいただいてありがとうございました。

Behave smart and beautiful!! Moving forward with you.
より美的健康を創造しよう、ご一緒に！

Thank you for your support and I hope you‘ll good it!
今日も共に顔晴りましょう!!!
KEIKO MizunoⒸ_SPACES,Inc.

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