GLOBAL BEAUTY TIMES 1 全球美徳倫One Word a Day: Global virtue ethics　
“こころで人を動かす”考働：一日一語
Matters of health, January 21(Saturday) 令和5年1月21日（土曜日)
As we strive for sustainable, inclusive growth. 感性（５感）に働きかけ人を動かす考働365
ありがとうございます。変化を読み取り、心の活路を開く最新情報ここにあり

Dear new leaders. 新任リーダーの皆さんへ
As a new leader, be relentless about asking for feedback to improve your leadership style. Every leader has flaws, but you have the choice not to let your behavior get in the way of you own or your team’s success. Your job is to engage, empower, and develop the people who follow you. As they grow and improve their impact, you will do the same.
新任リーダーとして、自分のリーダーシップスタイルを改善するために、執拗にフィードバックを求めてください。どんなリーダーにも欠点はありますが、自分の行動が自分やチームの成功の妨げにならないようにすることは、あなたにもできるのです。あなたの仕事は、あなたについてくる人たちを巻き込み、力を与え、成長させることです。彼らが成長し、その影響力を高めるにつれて、あなたも同じように成長していくのです。

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#wisdom _ 今日の言葉　　　 What can you do? あなたは何ができるのか？
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あなたは、素晴らしい技術力を持ち、質の高い仕事への情熱を持ち、会社での影響力を拡大したいと願っている新任マネージャーです。これまで、あなたはどんな仕事でもうまくやってきた。しかし今、あなたは初めて、人事部や直属の部下、あるいは自分の上司から、悲痛なフィードバックを受けたのです。あなたは喜ばせるのが難しく、一緒に働くのが難しい。それは、とても辛いことです。
それでも、あなたはもっと深く掘り下げる必要があります。あなたのリーダーシップ・スタイルのどこが問題なのかを理解する必要があります。マネージャーとしての成功は、結局のところ、あなたがいかに効果的にリーダーシップを発揮できるかにかかっているのです。

#what‘s up!　 _　The Management Tips of the Day : Today’s Tip _ 　你的工作难做吗？ Are You Hard to Work For? あなたは働きにくいですか？

Nobody wants to be a bad boss. Here are a few questions to help you assess whether you might be hard to work for.

• Are your standards unrealistic? Expecting excellence isn’t a bad thing. But if your standards are too high, you’re setting your team (and yourself) up to fail. Consider whether you have perfectionist habits that frequently impact your team. Ask them for feedback about what they need to do their work effectively—and listen.

• Are you a micromanager? Do you tell your employees exactly how things should be done, leaving no room for creativity or initiative? If so, shift your focus to outcomes. You can provide feedback and guidance along the way, but leave the process and execution to your team. In other words, don’t do the work for them.

• Do you only delegate busywork? Everyone wants to grow, and if you raise the bar and let go of a little control, you will be surprised by how people respond. Use delegation as a tool for development.

• Is your feedback overly negative? Aim for a 6:1 ratio of positive to negative feedback. If you don’t often deliver positive feedback, start by acknowledging your employees’ strengths and successes in a specific and timely way.
誰も悪い上司にはなりたくありません。ここでは、あなたが働きにくい上司かどうかを評価するのに役立つ質問をいくつか紹介します。
- あなたの基準は非現実的ですか？優れたものを期待することは悪いことではありません。しかし、あなたの基準が高すぎる場合、チーム（そしてあなた自身）を失敗させることになります。完璧主義的な癖があり、それがチームに頻繁に影響を与えていないか考えてみてください。効果的に仕事をするために何が必要なのか、彼らに意見を求め、耳を傾けましょう。

- あなたはマイクロマネジャーですか？どうあるべきかを正確に伝え、創造性や自発性を発揮させる余地をなくしていませんか？もしそうなら、結果を重視するようにしましょう。その過程でフィードバックやガイダンスを提供することはできますが、プロセスと実行はチームに任せてください。つまり、仕事を代行してはいけないのです。

- 忙しい仕事ばかりを任せていませんか？誰もが成長したいと思っています。ハードルを上げて、少しコントロールを手放せば、人は驚くほど反応します。委任を成長のためのツールとして活用しましょう。

- あなたのフィードバックは、過度にネガティブになっていませんか？肯定的なフィードバックと否定的なフィードバックの比率が6：1を目指しましょう。ポジティブなフィードバックが少ない場合は、従業員の長所と成功を具体的かつタイムリーに認めることから始めましょう。

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#洞察力・育成力・本質を見抜く技術＿１６４
Insight, nurturing ability, and technique to see through the essence_ 164
洞察力、培养能力和看透本质的技术_164
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Every manager has a leadership style, or the way they behave when leading a group — namely what they do, how often they do it, and when. Your personal leadership style will develop over time, but one of the biggest inflection points will be during your transition from an individual contributor to a manager.

When you’re used to doing the high-quality work yourself, it can be difficult to figure out how to lead others. Despite how closely you watch and try to emulate your superiors, if you’ve been told (especially more than once) that you’re a difficult boss, you probably need to make a change.

Based on our experience as executive coaches, here are five questions we encourage all managers to ask themselves about how they establish standards, motivate their teams, and iterate their behaviors to become better leaders. As you go through your own learning process, we recommend you do the same.

すべてのマネージャーは、リーダーシップのスタイル、すなわち集団を統率する際の行動様式を持っています。あなたのリーダーシップスタイルは、時間とともに変化していきますが、最も大きな変曲点の1つは、個人の貢献者からマネージャーへの移行期にあります。

質の高い仕事を自分でこなすことに慣れた後では、どのように他人を指導すればよいのかが分からないかもしれません。上司をよく観察し、見習おうとしても、「あなたは難しい上司だ」と言われたことがあるのなら、おそらく変化を起こす必要があるのでしょう。

エグゼクティブ・コーチとしての経験をもとに、すべてのマネージャーが、よりよいリーダーになるために、どのように基準を設定し、チームを動機づけ、行動を反復しているか、自問自答することをお勧めする5つの質問を紹介します。あなた自身も、この5つの質問に答えてみてください。

1) Are your standards high, or are they unrealistic?

The same applies to tasks. Ask yourself: Is the level of work I expect realistic for this person, their skill level, and strengths? Have I coached them enough to set them up for success? Or are my standards based on my own experience?

What you should do: Start by lending an empathetic ear. Ask your team members: “What do you need to do your work effectively?” Then listen. Your goal is to set them up for success by understanding how they like to communicate, removing barriers that stop them from doing great work, and providing them with the resources they need (when possible).

It can also help to share your own work habits with your direct reports. For instance, maybe you prefer Slack over email or expect people to respond to messages marked as “urgent” within 24 hours. You can even create a “user manual” that tells your employees how to work with you, and ask them to do the same.

1) あなたの基準は高いですか、それとも非現実的ですか？

仕事も同じです。自分に問いかけてみてください。私が期待する仕事のレベルは、その人、その人のスキルレベル、長所にとって現実的か？成功に導くために十分なコーチングをしたか？それとも、私の基準は私自身の経験に基づくものだろうか？

どうしたらいいのでしょう。まず、親身になって話を聞くことから始めましょう。チームのメンバーに聞いてみましょう。「仕事を効率的に進めるには何が必要ですか？そして、耳を傾けてください。目標は、彼らがどのようなコミュニケーションを好むかを理解し、素晴らしい仕事を阻む障壁を取り除き、（可能であれば）必要なリソースを提供することで、成功に導くことです。

また、自分の仕事の習慣を直属の上司と共有することも効果的です。例えば、あなたはメールよりもSlackを好むかもしれませんし、「緊急」と表示されたメッセージには24時間以内に返信することを期待するかもしれません。あなたと一緒に仕事をする方法を伝える「ユーザーマニュアル」を作成し、従業員にも同じようにお願いすることもできます。

2) Are you focused on the outcome or micromanaging the process?

Do you tell your employees exactly how things should be done, leaving no room for creativity or initiative? Do you want to know what everyone is working on all the time? When people ask for help because they are stretched thin, is your response, “Show me your to-do list, and I’ll show you how to organize it?”

If you answered yes to any of these questions, then you may have micromanagement tendencies. Micromanaging is detrimental to the development of your employees. When you aim to control every aspect of a project or actively solve every problem your employees are struggling with, you miss out on the opportunity to teach and take away their opportunity to learn. Worse, a team who can’t operate without your heavy involvement will never grow. Your direct reports aren’t learning enough to move on to the next level, and you aren’t developing as a coach or a leader. You’re becoming the bottleneck that slows things down.

What you should do: Take the advice of Jack Dorsey, the co-founder of Twitter and Square, who served as CEO of both companies at once. Dorsey says that leaders should think of themselves like book editors — setting the parameters that others work within. You, the leader, should focus on the outcome, providing feedback and guidance, but leaving the process and execution to your team members. Be clear on the goal you want them to reach, make sure they have what they need to get there, and then let go. You can always step in to get them back on track if they fall astray.

For example, let’s say that your team member is pitching a big project to a group of stakeholders. Their task is to get the project greenlit. To set your team member up for success, explain what the stakeholders expect to learn from their presentation (How does this project help the business?) and what information is needed to greenlight the project (How much would all this cost?).

Allow them to draft a slide deck on their own, and then provide them with feedback (without doing the work yourself). Maybe they need more hard data to back their argument or an extra slide to clarify a confusing point. Or perhaps their presentation is too wordy and needs more visuals. Whatever your feedback is, let them troubleshoot the problems you point out. Through this process, you’ve just taught an employee how to create a stronger presentation. Because you let them do it alone, they’ll have that skill forever.

2) 結果を重視しているか、プロセスを重視しているか？

あなたは、物事がどのように行われるべきかを従業員に正確に伝え、創造性や自発性を発揮する余地をなくしていませんか？ みんなが何をやっているのか、いつも知りたがっていませんか？手狭になったからと助けを求めてきた人に、「To-doリストを見せてくれたら、整理の仕方を教えてあげるよ」と答えていませんか？

もし、これらの質問のいずれかに「はい」と答えたなら、あなたはマイクロマネジメントの傾向があるのかもしれません。マイクロマネジメントは、従業員の成長に悪影響を及ぼします。プロジェクトのあらゆる側面をコントロールしようとしたり、社員が困っていることを積極的に解決しようとしたりすると、教える機会を失い、学ぶ機会を奪ってしまいます。さらに悪いことに、あなたが深く関与しなければ活動できないチームは、決して成長しません。直属の部下は次のステップに進むための十分な学習をせず、あなたはコーチやリーダーとして成長することができません。あなたがボトルネックとなり、物事を遅らせることになるのです。

どうすればいいのでしょう。TwitterとSquareの共同創業者であり、両社のCEOを同時に務めたジャック・ドーシーのアドバイスを参考にしてください。ドーシーは、リーダーは自分を本の編集者のように考え、他の人が働くためのパラメーターを設定すべきだと言います。リーダーは結果を重視し、フィードバックやガイダンスを提供しますが、プロセスや実行はメンバーに任せます。到達してほしいゴールを明確にし、そこに到達するために必要なものを持たせ、そして手を放す。もし彼らが道を踏み外したとしても、いつでも軌道修正することができます。

例えば、あなたのチームのメンバーが、ある大きなプロジェクトを関係者に提案するとします。彼らの仕事は、そのプロジェクトの許可を得ることです。このプロジェクトはビジネスにどのように役立つのか」、「プロジェクトを承認するためにはどのような情報が必要なのか」などを説明し、チームのメンバーを成功に導きます。

スライドデッキを自分で作成させ、フィードバックを与える（自分で作成する必要はない）。例えば、議論の裏付けとなるデータがもっと必要かもしれませんし、分かりにくい点を明確にするためにスライドを1枚追加する必要があるかもしれません。あるいは、プレゼンテーションの言葉が多すぎるため、もっとビジュアルが必要かもしれません。どのようなフィードバックであれ、指摘した問題点のトラブルシューティングは相手に任せるようにしましょう。このプロセスを通じて、あなたはより強いプレゼンテーションを作成する方法を従業員に教えたことになります。一人でできるようになったからこそ、そのスキルは一生モノになるのです。

3) Are you using delegation as a tool for development or are you limiting people’s growth by dumping work on them?
When you delegate, do you tell people what to do, or do you position the request as a learning opportunity for your direct report? Delegation is one of the most effective ways to prepare yourself and your team for a promotion. Unfortunately, it isn’t always done right.
Research has shown that relinquishing authority and giving employees autonomy can boost organizational capacity and lead to innovation, even during crises. More importantly, it’s another way to develop your team. Everyone wants to grow, and if you raise the bar and let go of a little control, you will be surprised by how people respond.
Remember that raising the bar is different than raising your expectations. Telling your team, “I expect this to be completed by this date,” is not the same as saying: “This project is a great way to show your potential. I know you can handle it.”
What you should do: The next time you delegate tasks, inspire your team member’s commitment by connecting them with projects that either speak to their strengths or help them develop the skills they need to grow in their role. Ask, “When do you feel like you’re doing your best work?” or say, “I know your strength is X, and you want to achieve Y. Getting experience in Z will allow you to use your strength and also prepare you for Y. Are you open to giving it a try?” You’ll come across as a more empathic, responsive leader, and your team members will respect you for it.
委任するとき、あなたは部下に何をすべきか指示しますか？それとも、その依頼を直属の部下が学ぶ機会と位置付けますか？委任は、自分やチームが昇進するための準備として最も効果的な方法の1つです。しかし、残念ながら、委任は常に正しく行われているわけではありません。

調査によると、権限を放棄して社員に自主性を持たせることで、危機的な状況下でも組織の能力を高め、イノベーションにつながることが分かっています。さらに重要なのは、これがチームを成長させるもうひとつの方法であるということです。誰もが成長したいと願っています。ハードルを上げ、コントロールを少し手放せば、人々の反応に驚かされることでしょう。

ハードルを上げることと、期待値を上げることは別物であることを忘れないでください。このプロジェクトは、この日までに完成させるように」と言うのと、「このプロジェクトは、この日までに完成させるように」と言うのは違います。「このプロジェクトは、君たちの可能性を示すのに最適だ。君ならできる」と言うのとは違います。

あなたがすべきこと 次に仕事を任せるときは、チームメンバーの強みを活かせるプロジェクト、あるいはチームメンバーの成長に必要なスキルを伸ばすプロジェクトにつなげ、チームメンバーのコミットメントを促しましょう。あなたの強みはXで、Yを達成したいのでしょう。Zの経験を積むことで、あなたの強みを活かすことができ、Yへの準備にもなります。そうすれば、あなたはより共感的で応答的なリーダーとして映り、チームメンバーはあなたを尊敬するようになるでしょう。

4) Are you recognizing what’s good about your team or simply criticizing their mistakes?

Many high achievers have built successful careers by zeroing in on what’s not working for them, addressing the problem, and iterating their approach. In other words, they’re focused on continuously improving themselves and their work. These skills may work well when pointed inwards, but they can lead to resentment and shame when pointed outward toward direct reports. If all your team members hear is constant criticism, they will eventually hit a wall. Hitting a wall can look like:

Feeling too hopeless to put their best foot forward
Drowning you out (recognizing you’re never satisfied anyway)
Blaming you for being a critical and difficult leader
Giving up entirely (quitting)
In short, ceaseless constructive feedback impairs learning and makes people feel like they can’t do anything right.

What you should do: Aim for a 6:1 ratio of positive to negative feedback. Acknowledge your direct report’s strengths as feedback around what to focus on. Instead of saying, “Double-check the data for accuracy before the next presentation,” say, “You opened the presentation with fantastic context of the market space. How else might you better build context around the data?”

Conveying appreciation leads to higher team engagement and builds trust. But remember to be specific and timely about it. For instance, rather than saying something vague like, “Great job on that presentation,” try, “The way you structured the narrative and highlighted customer stories in that presentation really resonated with the business lead. Great job!”

4) チームの良いところを認めていますか、それとも単にミスを批判していますか？

多くの優秀な人材は、何がうまくいっていないのかを突き止め、その問題に対処し、アプローチを繰り返すことでキャリアを成功させてきました。つまり、彼らは自分自身と自分の仕事を継続的に改善することに集中しているのです。このようなスキルは、内向きに発揮されることはあっても、外向きに発揮されると憤りや恥につながることがあります。批判ばかりしていると、やがて壁に突き当たります。壁にぶつかると、次のようなことが起こります。

絶望的な気持ちのため、ベストを尽くすことができない
あなたが満足することはないと思っている。
批判的で気難しいリーダーであることを責める。
完全にあきらめる（辞める）
つまり、絶え間なく続く建設的なフィードバックは、学習効果を損ない、人は何もうまくできないように感じてしまうのです。

どうすればいいのか 肯定的なフィードバックと否定的なフィードバックの比率が6：1になるようにする。直属の上司の長所を認め、何を重視すべきかのフィードバックとする。次のプレゼンの前に、データが正確かどうか再確認してください」ではなく、「あなたはプレゼンの冒頭で、市場空間に関する素晴らしいコンテキストを示しましたね」と言うのです。他にどのような方法でデータの文脈を構築するのが良いでしょうか？

感謝の気持ちを伝えることは、チームのエンゲージメントを高め、信頼関係を構築することにつながります。ただし、具体的かつタイムリーに伝えることを忘れないでください。例えば、「あのプレゼンは素晴らしかった」という漠然とした言葉ではなく、「あのプレゼンの中で、あなたが物語を構成し、顧客のストーリーを強調した方法は、ビジネスリードの心に響きましたね。よくやった！」。

5) Are you focused solely on transactional outcomes, or do you care about long-term relationships?

The most successful leaders focus on generating results, but also realize that to do so, they need to drive engagement, motivate, and empower their direct reports. In short, they need to focus on results and relationships.

A transaction-focused manager may get things done in the quickest, most efficient manner, but a minimal level of interaction is often at play. What’s most important to them is winning and achieving results at all costs. This single-minded focus comes at the cost of building relationships, leads to employee burnout, and a reduction in team engagement. The best leaders drive both results and relationships to amplify their team’s effectiveness.

What you should do: To build trust over time, make sure to have a weekly one-on-one meetings and a quarterly check-in with your direct reports. Don’t just focus on their immediate goals, focus on their long term career plans. A quarterly career check-in — separate from your regular weekly meeting — will show them that you care about their growth at the company and are willing to provide them with the support they need to achieve the best results for themselves and the team.

5) 取引上の成果のみを重視しているか、それとも長期的な関係を重視しているか？

最も成功しているリーダーは、結果を出すことに重点を置いていますが、そのためには、直属の部下をエンゲージメントさせ、モチベーションを高め、力を与える必要があることも認識しています。 つまり、成果と人間関係を重視する必要があるのです。

取引に重点を置くマネージャーは、最も迅速かつ効率的な方法で物事を成し遂げるかもしれませんが、多くの場合、最小限の相互作用しか行いません。彼らにとって最も重要なのは、何が何でも勝ち、結果を出すことです。この一点集中型は、人間関係の構築を犠牲にし、社員の燃え尽きや、チームのエンゲージメントの低下を招きます。最高のリーダーは、結果と人間関係の両方を推進し、チームの効果を高めています。

何をすべきか。長期的な信頼関係を構築するために、直属の部下と週1回の1対1のミーティングと四半期に1回のチェックを必ず行いましょう。目先の目標だけでなく、長期的なキャリアプランにも目を向けましょう。週1回の定例会議とは別に、四半期ごとにキャリアチェックを行うことで、あなたが会社での成長を気にかけていること、自分とチームのために最高の結果を出すために必要なサポートを提供する意思があることを部下に示すことができます。

Research shows that when an employee gets along with their boss, their engagement goes up and so does their motivation and productivity. You can also, at least once a quarter, add a new team meeting to your calendar with the sole purpose of forging deeper connections between your team members. Use this time to have a virtual coffee break, do a team-bonding exercise, or share life updates.
調査によると、社員が上司と仲良くしていると、エンゲージメントが上がり、モチベーションや生産性も上がるそうです。また、少なくとも四半期に一度は、チームメンバー間のつながりを深めることだけを目的に、新しいチームミーティングをカレンダーに追加するとよいでしょう。バーチャルなコーヒーブレイクをしたり、チームの絆を深めるエクササイズをしたり、近況を報告し合ったりする時間として活用しましょう。

Thanks for reading — and best wishes,
Keiko Mizuno　

Thank you for your support and I hope you‘ll good it!　
ありがとうございました。今日も一日顔晴りましょう。
May you have any wonderful time in your life.　
あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
そして　Try lots of new things.　新しい経験をたくさんしよう。

Copyright Ⓒ Keiko Mizuno　SPACES,INC (https://spacesinc.webnode.jp/) info@keishogrm.com　Use English in your daily life　英語を身近に使いましょうThank you for reading today.お読みいただいてありがとうございます。Behave smart and beautiful!! Moving forward with you.より美的健康を創造しよう、ご一緒に This email contains information about Scientific evidence, SPACES’s research, insights, services, or events. このメールには、科学的　に証明されたエビデンス、スぺ―シーズのリサーチ、インサイト、サービス、イベントなどに関する情報が含まれています。