GLOBAL BEAUTY TIMES 1 全球美徳倫One Word a Day: Global virtue ethics　“こころで人を動かす”考働：一日一語

Matters of health, January 22/23(Sunday/Monday) 令和5年1月22・23日（日曜日・月曜日　特別号)
As we strive for sustainable, inclusive growth. 感性（５感）に働きかけ人を動かす考働365
ありがとうございます。変化を読み取り、心の活路を開く最新情報ここにあり

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#wisdom _ 今日の言葉　　　 佳人
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Words used to describe beautiful person include pretty person, beautiful person, fair person, beautiful woman etc.
A beautiful person is someone with a well-developed atmosphere, while a beauty is someone who is blessed with good looks and appearance.
Above that, a beauty is someone who is not only beautiful but also has a refined taste.

The highest level of existence is the Kajin.
They are well educated in general, but do not flaunt it, and are soft-spoken and intelligent. They treat people with love and kindness on a daily basis.
In other words, they have a spiritual beauty that goes beyond facial features and live with a sense of beauty.

These can be acquired with effort. When intelligence, culture, elegance and affection become a part of you, you will naturally make a different impression on people.

美しい人を表す言葉に、綺麗な人、美人、麗人、佳人などがあります
綺麗な人は、雰囲気が整った人で、美人は容姿容貌に恵まれた人のことをいいます。
その上の麗人は、美しいだけではなく知的で趣のある人です。

一番上位にある存在は、佳人です。
教養全般に通じているけれど、それをひけらかさず、物腰もやわらかく上品です。そして日々、愛とやさしさをもって人と接しているのです。
すなわち顔の造形を超えた精神の美しさを備え、美意識を持って生きている人のことです。

これらは、努力次第で身に着けることができます。知性と教養、上品さや愛情深さが自分のもととなったら、おのずと人に与える印象が変わるはずです

#what‘s up!　 _　The Management Tips of the Day : Today’s Tip _ 　 チームビルディングを構築し、評価する　Building and evaluating team building　建立和评估团队建设　

Prior to the Sessions　在会议召开之前
セッションの前に　

Consider outside facilitation.
If your budget permits, engaging an outside facilitator to lead the sessions is recommended. This not only frees up the team leader to be a participant (versus a facilitator), but also brings professional expertise in managing group discussions and dynamics. Specifically, a skilled professional facilitator can help modulate the emotional temperature in the room, keep the team on topic, and make sure everyone speaks and is heard by others, resulting in greater learning and clarity from these exercises.

Give pre-work.
Provide the questions you’ll be discussing a few weeks in advance, so that team members can take the time they need to reflect and answer them thoughtfully. This will be especially helpful for introverts, who prefer to think things through before discussing them. Sharing the questions in advance will also allow people time to record their initial thoughts, while providing enough time to come back and add to them, since it’s likely that not everything will come to mind in one sitting.

外部ファシリテーションを検討してください。
予算が許せば、外部のファシリテーターにセッションをリードしてもらうことをお勧めします。 これにより、チーム リーダーが (ファシリテーターではなく) 参加者になることができるようになるだけでなく、グループ ディスカッションとダイナミクスを管理する専門的な専門知識も得られます。 具体的には、熟練したプロのファシリテーターは、部屋の感情的な温度を調節し、チームの話題を維持し、全員が話し、他の人が聞いていることを確認するのに役立ち、これらの演習からより多くの学習と明確さを得ることができます.

事前作業を行います。
話し合う質問を数週間前に提出して、チーム メンバーが十分に検討し、慎重に回答できるようにします。 これは、物事について話し合う前によく考えることを好む内向的な人にとって特に役立ちます。 事前に質問を共有することで、最初の考えを記録する時間も確保できます。また、戻ってきて追加するための十分な時間を提供できます。

#洞察力・育成力・本質を見抜く技術＿１６５・１６６
Insight, nurturing ability, and technique to see through the essence_ 165.166
洞察力、培养能力和看透本质的技术_165/166
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In order to align words and actions, here are some important things for each leader to analyse about team building, scene by scene. 2023 is in full swing, and you should try to be proactive in your conversations with yourself and your team so that you don't already forget the goals you set three weeks ago. Let's make sure we are proactive in our conversations with ourselves and our teams so that we don't already forget the goals we set three weeks ago.
At the same time, if you feel that you are not close to the goals you set at the beginning of January, take some time to face yourself.
Try to catch some time for yourself. Why not try your best to get as close to Beautiful person as possible in 2023?
言動を整える為に、リーダー一人ひとりがチームビルデングについて分析する上で、大事なことを、場面ごとにご紹介させて頂きます。2023年も本格的に始まりました。３週間前に立てた目標を既に忘れてしまっていることがないように自分とチームとの会話を積極的にする工夫をしていきましょう。
同時に、もしも、1月初旬に立てた目標に近づいていないと感じたら、少し自分と向き合う時間を
獲るようにしましょう。いい音楽を聞き、心に栄養を与えて知性を磨くこと、そして、沢山の書籍を読んで、人と会話をすることです。2023年、少しでも美しい人、麗人、佳人に近づける様、頑張ってみるのはいかがでしょう。

At the Beginning of Each Session

Designate a note-taker.
Whether you assign a scribe or ask for a volunteer for this role, you’ll want someone to document essential parts of the discussion so that you don’t lose track of key points. This will be important to come back to when it’s time to step back, distill learnings, and create clear actions and accountabilities going forward (which will also need to be documented).

Create ground rules.
These are agreements that are created by the team for how everyone will work together in these sessions (and ideally, beyond the sessions). Don’t rush through these guidelines — provide the space for the team to generate them so there is buy-in from team members as to how the team will operate during the discussions. The final list should be posted somewhere the team will see them throughout the meeting to serve as a reminder, whether the team is meeting virtually or in person. Team members should also be welcome to add to the list at any time if something new occurs to them.

各セッションの開始時

メモを取る人を指定します。
書記を任命するか、この役割のボランティアを依頼するかに関係なく、重要なポイントを見失うことがないように、誰かが議論の重要な部分を文書化する必要があります. これは、一歩下がって学んだことを抽出し、明確な行動と説明責任を作成するときに戻ってくることが重要です (これも文書化する必要があります)。

基本ルールを作成します。
これらは、これらのセッションで (理想的には、セッションを超えて) 全員がどのように協力するかについて、チームによって作成される合意です。 これらのガイドラインを急いではいけません。議論中にチームがどのように機能するかについて、チーム メンバーから賛同を得られるように、チームがそれらを生成するためのスペースを提供してください。 最終的なリストは、チームが会議を仮想的に行うか対面で行うかに関係なく、会議中にチームが確認できる場所に投稿して、リマインダーとして使用する必要があります。 チーム メンバーは、何か新しいことが起こった場合にいつでもリストに追加できるようにする必要があります。

Some suggestions include:

Maintain a growth mindset. See failures, shortfalls, or problems as a normal part of business and opportunities to learn and improve.
No blaming or shaming. De-personalize comments by focusing on team results, processes, and collective behaviors, not individual team members. (Any individual feedback should be given separately, one on one).

Don’t hold back. If you are aware of something that inhibited or helped (or might inhibit or help) team performance, it’s your responsibility to share it.

Be present. Do not multitask — stay focused on the discussion. Phones should be on silent or off and, if the meeting is held in person, laptops should be closed (except for the note-taker’s).
Use engaged listening. Do not interrupt. Focus on the person speaking and what they’re saying.

Be curious. Withhold judgement and ask probing questions to discover more. Don’t assume you “already know.”

Be vulnerable. Be willing to admit mistakes or say, “I don’t know.”

The goal of the above guidelines is to create and reinforce a sense of psychological safety so that the conversation can be as open, candid, and productive as possible, and focused on team performance. For example, being vulnerable and admitting to a mistake makes it safer for others to do so, especially if you are the team leader. The greater the psychological safety, the easier it will be for the team to openly acknowledge, discuss, and learn from actual or potential future mistakes in service of improving the team’s performance going forward. There may be other guidelines that you and your team want add to this list, but these are a good foundation to start with.

いくつかの提案は次のとおりです。

成長マインドセットを維持します。 失敗、不足、または問題を通常のビジネスの一部として、また学習と改善の機会として捉えます。
非難も恥もありません。 個々のチーム メンバーではなく、チームの結果、プロセス、および全体的な行動に焦点を当てることで、コメントを非個人化します。 (個別のフィードバックは、1 対 1 で個別に行う必要があります)。

我慢しないでください。 チームのパフォーマンスを阻害または支援した (または阻害または支援する可能性のある) 何かを認識している場合は、それを共有する責任があります。

出席してください。 マルチタスクをしないでください — 議論に集中してください。 電話はサイレントにするかオフにする必要があり、会議が直接開催される場合は、ラップトップを閉じる必要があります（メモを取る人を除く）.
エンゲージリスニングを使用します。 邪魔しないで。 話している人とその人が言っていることに集中してください。

興味を持ってください。 判断を差し控え、詳細な質問をして、より多くのことを発見してください。 「すでに知っている」と思い込まないでください。

脆弱になる。 間違いを認めたり、「わからない」と言ったりします。

上記のガイドラインの目的は、会話が可能な限りオープンで、率直で、生産的になり、チームのパフォーマンスに集中できるように、心理的な安全感を生み出し、強化することです。 たとえば、特にあなたがチームリーダーである場合、脆弱で間違いを認めると、他の人がそうするのがより安全になります. 心理的安全性が高ければ高いほど、チームは、将来のチームのパフォーマンスを改善するために、実際の、または潜在的な将来の過ちを公然と認め、議論し、そこから学ぶことが容易になります。 あなたとあなたのチームがこのリストに追加したいガイドラインが他にもあるかもしれませんが、これらは出発点として適切な基盤です。

Conducting a Post-Mortem

A post-mortem is a chance to step back, take perspective more objectively, and challenge the team’s assumptions. Due to our inherent negativity bias, it can be easy to gloss over successes and focus only on what went wrong. It’s important to focus equally on the team’s accomplishments as its failures, so be sure to allocate appropriate time. Research also shows that success can make us less reflective and over-confident, and we tend to attribute successes to our own talents, versus luck or other factors, including external variables, than we do for failures.

It’s important to dig into root causes of success not only to create more opportunities for success, but also to prevent the team from coasting or taking its success for granted, which can — ironically — set the team up for failure in the future. It’s also an opportunity for the team to fully celebrate its accomplishments, so that team members feel appreciated, recognized, and valued.

事後分析の実施

事後分析は、一歩下がってより客観的な視点を持ち、チームの想定に異議を唱えるチャンスです。 私たちには生来の否定的なバイアスがあるため、成功を軽視し、うまくいかなかったことだけに注目してしまいがちです。 チームの成果と失敗に等しく集中することが重要なので、適切な時間を割り当てるようにしてください。 調査によると、成功すると私たちは内省的で自信過剰になる可能性があり、成功は失敗よりも運や外部変数を含む他の要因に対して、自分の才能に帰する傾向があります.

成功の機会を増やすだけでなく、皮肉なことに、チームが将来失敗する可能性があるため、チームが惰性で進んだり、成功を当然のことと考えたりするのを防ぐためにも、成功の根本原因を掘り下げることが重要です。 また、チームメンバーが感謝され、認識され、価値があると感じられるように、チームがその成果を十分に祝う機会でもあります。

Questions to ask:

Successes

What went well and what was the impact of these things going well?
What behaviors, factors, or conditions allowed these things to go well?
How can we carry these successes forward, leverage them in other areas, or repeat them?

Failures or shortfalls

What didn’t go well and what was the impact of these things not going well?
What behaviors, factors, or conditions led to these things not going well?
How can we avoid these issues going forward?

質問事項:

成功

何がうまくいったのか、そしてこれらのことがうまくいったことの影響は何だったのか?
これらのことがうまくいくのを可能にしたのは、どのような行動、要因、または条件ですか?
これらの成功をどのように前進させ、他の分野で活用し、または繰り返すことができるでしょうか?

失敗または不足

何がうまくいかなかったのか、これらのことがうまくいかなかった影響は何ですか?
これらのことがうまくいかない原因となった行動、要因、または条件は何ですか?
今後、これらの問題を回避するにはどうすればよいでしょうか。

Conducting a Pre-Mortem

Pre-mortems are used to help identify and mitigate risks upfront for specific projects, goals, or initiatives. They should go beyond imagining what could potentially go wrong, to using what researchers call prospective hindsight, in which the team envisions that specific successes or failures have already happened. Putting yourself and the team in this imagined future state of success or failure being realized has shown to improve the ability to correctly pinpoint the causes of these respective outcomes by 30%.

With a pre-mortem, you are effectively stepping into a time machine that has sent you to the future and conducting a post-mortem for things that (in reality) haven’t happened yet, but you are discussing them as if they have.

For example, at the start of the pandemic, my colleagues and I asked ourselves (and our clients): “It’s one year from now, and we’ve given ourselves an A+ for how we managed through the pandemic thus far. What have we done to merit this grade?” Likewise, one of my favorite interview questions for job candidates is “Fast forward to six months from now. It’s not working out. What is the primary reason for this?” On the failure side of the equation, in particular, this type of questioning forces people to temporarily set aside their rose-colored glasses and voice any subtle doubts or concerns that could very well present real issues down the road.

For a pre-mortem, you’ll ideally want to first have the team’s specific goals and initiatives for the coming year defined so the conversation can be more focused and specific.

事前分析の実施

事前分析は、特定のプロジェクト、目標、またはイニシアチブのリスクを事前に特定して軽減するために使用されます。 彼らは、何がうまくいかない可能性があるかを想像するだけでなく、特定の成功または失敗がすでに起こっていることをチームが想定する、研究者が前向き後知恵と呼ぶものを使用する必要があります。 自分自身とチームをこの想像上の成功または失敗の未来の状態に置くと、これらのそれぞれの結果の原因を正確に特定する能力が 30% 向上することが示されています。

プレモーテムを使用すると、事実上、自分を未来に送ったタイムマシンに足を踏み入れ、（実際には）まだ起こっていないことについてポストモーテムを実施していますが、起こったかのように話し合っています。

たとえば、パンデミックが始まったとき、同僚と私は自分自身 (およびクライアント) に次のように問いかけました。 この等級に値するために私たちは何をしましたか?」 同様に、求職者に対する私のお気に入りのインタビューの質問の 1 つは、「今から 6 か月後まで早送りします。 うまくいきません。 その主な理由は何ですか？」 特に、方程式の失敗側では、この種の質問により、人々はバラ色のメガネを一時的に脇に置き、微妙な疑問や懸念を表明することを余儀なくされます。

事前分析の場合、最初に次年度のチームの具体的な目標とイニシアチブを定義して、会話がより焦点を絞った具体的なものになるようにすることが理想的です。

Questions to ask:
It’s one year from now, and we’re doing our post-mortem…

We’ve met (or even wildly exceeded) goals A, B, and C.
What were the main drivers that led to this?
What other factors were involved?
We’ve failed or fell short on goals A, B, and C.
What were the main drivers that led to this?
What other factors were involved?
Coming back to present day…

How can we ensure that we enable the drivers identified that will most contribute to our success?
How can we address or mitigate the risks identified that would most cause us to fail?

質問事項:
今から1年後、私たちは事後分析を行っています…

 私たちは目標 A、B、C を達成しました (またはそれを大幅に上回ることさえありました)。
 これにつながった主な要因は何ですか?
 他にどのような要因が関係していましたか?
 私たちは目標 A、B、C に失敗したか、不十分でした。
 これにつながった主な要因は何ですか?
 他にどのような要因が関係していましたか?
現代に戻って…

私たちの成功に最も貢献する特定されたドライバーを確実に有効にするにはどうすればよいでしょうか?
失敗の最大の原因となる特定されたリスクにどのように対処または軽減できますか?

At the End of Each Session

Recap learning, and prioritize areas of focus.
As a group, summarize and capture the main learnings from the sessions and what priorities these point to for the team to address. Ideally, these exercises will have allowed the team to see things more objectively with some distance, connecting dots that may not have been as easily visible when otherwise heads-down in the actual work. Perhaps the team needs more lead time for recruiting the right additions to the team, greater diversification of suppliers to prevent product shortages, new processes for better intra-team communication about customer needs, or to keep pricing guidelines that have created consistency and properly reflect the company’s brand positioning.

Define next steps and follow-up.
Once the learnings and priorities have been highlighted, create an action plan for the team with initial next steps articulated for each priority, clear ownership of those actions and timelines for completion. By articulating who will do what and by when, there should be no ambiguity about what needs to happen following these meetings, even if the next step for a particular priority is to set up another meeting to continue the discussion to determine relevant actions, due to time constraints in the initial meeting. Ownership for scheduling that meeting by a certain time should also be clear.

In addition, determine a process for ongoing plans for each priority to be further fleshed out and conduct regular follow-up throughout the year. When and how often will the team check-in on progress on its goals and priorities so that issues can be addressed as they emerge, and course corrections can be made? Will team members report in at weekly staff meetings, or check-in monthly or quarterly?

Send summary to the team.
Sending the summary of the key learnings, actions, as well as ownership and accountabilities from these meetings to the team ensures that everyone has the opportunity to correct anything that may have been captured inaccurately and makes sure everyone is working with the same information and understanding. This also allows team members to actively monitor the success factors and risks as they work towards the team’s goals in the year ahead.

Learning and continuous improvement as a team require open discussion about what went well and what didn’t in the prior year, as well as realistically assessing potential pitfalls and opportunities that could lead to future failure or success. Using the approach above to conduct both pre- and post-mortems can help your team increase its chances of continued success.

各セッションの終わりに

学習内容を要約し、重点分野に優先順位を付けます。
グループとして、セッションから学んだ主な内容と、チームが取り組むべき優先事項をまとめて把握します。 理想的には、これらの演習により、チームはある程度距離を置いてより客観的に物事を見ることができ、実際の作業で頭を下げた場合には簡単に見えなかった可能性のある点を結び付けることができます. おそらく、チームは、チームに適切な追加を募集するためのリードタイム、製品不足を防ぐためのサプライヤーの多様化、顧客のニーズに関するチーム内のコミュニケーションを改善するための新しいプロセス、または一貫性を生み出し、適切に反映された価格設定ガイドラインを維持するために、より多くのリードタイムを必要とします。 会社のブランドポジショニング。

次のステップとフォローアップを定義します。
学んだことと優先事項が明らかになったら、チームの行動計画を作成し、優先事項ごとに最初の次のステップを明確にし、それらの行動の所有者を明確にし、完了までのタイムラインを示します。 誰が何をいつまでに行うかを明確にすることで、特定の優先事項の次のステップが、関連する行動を決定するための議論を継続するために別の会議を設定することである場合でも、これらの会議の後に何を行う必要があるかについてあいまいさがなくなるはずです。 最初の会議での時間の制約。 特定の時間までにその会議をスケジュールするための所有権も明確にする必要があります。

また、各優先事項の継続計画をさらに具体化するためのプロセスを決定し、年間を通じて定期的なフォローアップを実施します。 チームはいつ、どのくらいの頻度で、問題が発生したときに対処し、コースの修正を行えるように、目標と優先順位の進捗状況を確認しますか? チーム メンバーは毎週のスタッフ ミーティングに報告しますか、それとも毎月または四半期ごとにチェックインしますか?

概要をチームに送信します。
これらの会議から得られた重要な学習、行動、所有権と説明責任の概要をチームに送信することで、不正確に捉えられた可能性のあるものを修正する機会が全員に与えられ、全員が同じ情報と理解を持って作業していることを確認できます。 これにより、チーム メンバーは、来年のチームの目標に向けて取り組む際に、成功要因とリスクを積極的に監視することもできます。

チームとしての学習と継続的な改善には、前年にうまくいったこととうまくいかなかったことについて率直な議論が必要であり、将来の失敗や成功につながる可能性のある潜在的な落とし穴や機会を現実的に評価する必要があります。 上記のアプローチを使用して、事前調査と事後調査の両方を実施することで、チームが継続的に成功する可能性を高めることができます。

Thanks for reading — and best wishes,
Keiko Mizuno　

Thank you for your support and I hope you‘ll good it!　
ありがとうございました。今日も一日顔晴りましょう。
May you have any wonderful time in your life.　
あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
そして　Try lots of new things.　新しい経験をたくさんしよう。

Copyright Ⓒ Keiko Mizuno　SPACES,INC (https://spacesinc.webnode.jp/) info@keishogrm.com　Use English in your daily life　英語を身近に使いましょうThank you for reading today.お読みいただいてありがとうございます。Behave smart and beautiful!! Moving forward with you.より美的健康を創造しよう、ご一緒に This email contains information about Scientific evidence, SPACES’s research, insights, services, or events. このメールには、科学的　に証明されたエビデンス、スぺ―シーズのリサーチ、インサイト、サービス、イベントなどに関する情報が含まれています。