GLOBAL BEAUTY TIMES 2 全球美徳倫One Word a Day: Global virtue ethics　
“こころで人を動かす”考働：一日一語

Matters of health, February 5/6, 2023 (Sunday/Monday) 令和5年2月５・６日（日・月曜日)
As we strive for sustainable, inclusive growth. 感性（５感）に働きかけ人を動かす考働365
ありがとうございます。変化を読み取り、心の活路を開く最新情報ここにあり

#wisdom _ 今日の言葉　　 あなたらしく生きる

If your current job is not a good job, or there is no job you want to do, you can create a new one yourself
Stop taking advantage of society by saying that there is nothing you want to do or that there are no good jobs
What you want to do is not provided by society, you have to create it yourself.
To live freely is to create your own way of life.

今の仕事はいい仕事ではない、やりたい仕事がないなら、自分で新しく作ればいい
やりたいことがないとか、いい仕事がないなど、社会に甘えるのはやめよう
やりたいことは社会に提供されるものではなく、自分で作り出すものだ
自由に生きるというのは、生き方を自分で作り出して生きるということなのだから

#what‘s up!　 _　The Management Tips of the Day : Set Boundaries with a Workaholic Colleague
仕事中毒の同僚との境界線を設定する

Working with a workaholic colleague can be...challenging. If they’re putting in overtime, you might feel compelled to do the same, and their ultra-responsiveness can create more work and stress for you. To mitigate the damaging effects of their behavior on your own well-being, you can:
• Depersonalize their actions. Your colleague is probably not trying to intimidate or one-up you. Think about what else might be going on in their life. Maybe they’re going through something personal and throwing themselves into work as an escape. Or maybe they’re overcompensating for an insecurity you’re unaware of.
• Avoid glorifying their behavior. If you know your colleague stayed up all night creating a presentation, for instance, complimenting their sacrifice will only reinforce their unhealthy mentality.
• Resist peer pressure. You may start comparing your capacity and output to theirs and wonder, “Am I really working hard enough?” Don’t overextend yourself in an effort to “catch up.” Remember, having a healthy work-life balance isn’t lazy or irresponsible.
• Set boundaries. This means managing expectations around your own response times, deadlines, and availability. Explain what’s realistic and what’s not—and stand your ground.

仕事中毒の同僚と一緒に仕事をするのは、なかなか難しいものです。

彼らが残業をすれば、あなたも同じようにしなければならないと感じるかもしれませんし、彼らの超反応は、あなたにさらなる仕事とストレスを与える可能性があります。

彼らの行動があなたの幸福に与えるダメージを軽減するには、次のような方法があります。

- 相手の行動を非人格化する。
同僚はおそらく、あなたを脅かしたり、一歩リードしようとしているのではありません。
彼らの人生で他に何が起こっているのか考えてみてください。個人的なことが原因で、逃避のために仕事に没頭しているのかもしれません。あるいは、あなたが気づいていない不安要素を補おうとしているのかもしれません。

- 相手の行動を美化しないようにしましょう。
例えば、同僚が徹夜でプレゼンを作ったことを知っている場合、その犠牲を褒めることは、彼らの不健康なメンタリティを強化するだけです。

- 同調圧力に抵抗する。同僚と自分の能力や成果を比較して、"自分は本当に十分に頑張っているのだろうか "と考え始めるかもしれません。追いつこうとするあまり、無理をしてはいけません。健全なワークライフバランスを保つことは、怠慢でも無責任でもないことを忘れないでください。

- 境界線を設定する。これは、自分の対応時間、納期、稼働率に関する期待を管理することを意味します。何が現実的で何が現実的でないかを説明し、自分の立場を守りましょう。

#洞察力・育成力・本質を見抜く技術＿１７８・９
Insight, nurturing ability, and technique to see through the essence_ 178/9
洞察力、培养能力和看透本质的技术_178/9

Reaching a tipping point in leadership development

Leadership development at scale—where the goal is to sustainably shift the behaviors of an organization across the board—requires a tipping point for new leadership behaviors to take hold.

Why do some ideas, products, and behaviors take hold and spread like wildfire, while others never catch on? A popular theory on change cites three factors—reaching the right people, a “sticky” message, and a conducive context—to reach a critical mass and tipping point where real change takes hold.

Leadership development at scale—where the goal is to sustainably shift the behaviors of an organization across the board—requires a tipping point for new leadership behaviors to take hold. In our previous blog post, we outlined how to define the leadership model and behaviors an organization needs, based on it’s strategy and context. The next question then becomes, “Who should be engaged, and how, in the leadership development effort?”

Our research shows that sustainably shifting leadership behaviors across an entire organization requires engaging a critical mass of pivotal influencers across all levels of the organization, giving all employees an understanding of what great leadership looks like and moving quickly.

For example, we found that organizations with successful leadership development interventions are 6.4 times more likely to ensure that leadership development covers the whole organization. Specifically, organizations must get three things right:

なぜ、あるアイデアや製品、行動が定着し、野火のように広がる一方で、あるものはまったく流行らないのでしょうか。変革に関する一般的な理論では、3つの要因、すなわち、適切な人々へのリーチ、「粘着性」のあるメッセージ、そして、真の変革が定着する転換点に達するための助長的なコンテクストが挙げられています。

大規模なリーダーシップ開発、つまり、組織全体の行動を持続的に変化させることが目的である場合、新しいリーダーシップの行動が定着するためのティッピングポイントが必要となるのである。前回のブログでは、組織が必要とするリーダーシップのモデルや行動を、その戦略や状況に基づいて定義する方法について説明しました。次に、「誰が、どのように、リーダーシップの育成に取り組むべきか」ということが問われます。

私たちの調査によると、組織全体のリーダーシップ行動を持続的に変化させるには、組織のあらゆる階層で重要な影響力を持つ人たちを巻き込み、すべての従業員に優れたリーダーシップとはどのようなものかを理解させ、迅速に行動させることが必要です。

例えば、リーダーシップ開発への介入に成功している組織では、リーダーシップ開発が組織全体をカバーするようになる可能性が 6.4 倍も高いことが分かっています。具体的には、組織は3つのことを正しく行う必要があります。

Breadth: We interviewed more than 20 of our top leadership development experts to pinpoint the number of employees that organizations need to reach through formal leadership development interventions to reach a critical mass for change. While the number varies based on the organization’s context, the critical mass of people required to start things moving and build momentum might be as small as just 10 percent of the total population—if you get to the right critical influencers and build in an approach to cascade the change through your leaders (e.g. through an enterprise-wide leadership model and communication).
広さ: 私たちは、20 人以上のトップレベルのリーダーシップ育成の専門家にインタビューを行い、組織が変革 のためのクリティカルマスに到達するために、正式なリーダーシップ育成の介入を行う必要がある従業員の数 を正確に特定しました。この人数は、組織の状況によって異なりますが、物事を動かして勢いをつけるために必要な臨界人数は、全従業員のわずか 10 パーセント程度であるかもしれません。

Depth: Sustainably shifting behaviors on the job takes time and is not a one-time event. When we spoke with our experts, including neuroscientists, we found that it typically takes 6-9 months of intentional support for an individual; otherwise there is a risk that employees revert back to their old behaviors. Furthermore, interventions must be comprehensive and go beyond skill building and include elements such as on-the-job application of the new leadership behaviors, nudges, feedback and self-reflection.
深さ。仕事上の行動を持続的に変化させるには、時間がかかり、1回で終わるものではありません。神経科学者などの専門家に話を聞いたところ、通常、個人を意図的にサポートするには6～9カ月かかることがわかりました。そうでなければ、従業員が以前の行動に戻ってしまうリスクがあります。さらに、スキルアップにとどまらず、新しいリーダーシップ行動の現場での適用、ナッジ、フィードバック、内省などの要素を含む包括的な介入が必要です。

Pace: Our experience and case studies of successful leadership development transformations at scale find that, in general, faster is better in terms of program rollout. During organization-wide change efforts there is often a strong gravitational pull from the organization towards the old way of leading and working. To overcome this, organizations should aim to rapidly reach all employees through traditional change management and digital channels, while in parallel executing the more in-depth learning interventions for the pivotal influencers.
ペース：大規模なリーダーシップ開発改革を成功させた私たちの経験とケーススタディによると、一般的に、プログラムの展開は早いほどよいということが分かっています。組織全体の変革の取り組みでは、組織から旧来のリーダーシップや仕事のやり方への強い引力が働くことがよくあります。これを克服するために、組織は、従来のチェンジマネジメントとデジタルチャネルを通じて全従業員に迅速にアプローチすることを目指し、それと並行して、極めて重要な影響力を持つ人たちに対して、より深い学習介入を実行する必要があります。

One company, a global leader in pharmaceuticals and consumer health products, reaped the benefits from applying these principles. To support a new organizational structure and commercial strategy, the company launched a Change Accelerator program that was rolled out to over 120 countries globally within 6 months, reaching over 1,000 leaders.

Each leader was tasked with bringing the strategy and new way of working forward to their teams. Leaders emphasized that the program helped shift mindsets, delivered actionable insights and energized their teams.

At an organizational level, the company outperformed the industry over the 5-year period when the program was being rolled out in terms of total returns to shareholders, and also helped increased sales by 25%, moving the organization to the second largest in the industry.
ある企業は、医薬品と消費者向け健康食品のグローバルリーダーであり、これらの原則を適用することで利益を得ました。この企業は、新しい組織構造と商業戦略をサポートするために、チェンジアクセラレータプログラムを立ち上げ、6ヶ月以内に世界120カ国以上で展開し、1,000人以上のリーダーを獲得しました。

各リーダーの任務は、戦略と新しい働き方をチームに浸透させることでした。リーダーたちは、このプログラムによって考え方が変わり、実行可能な洞察が得られ、チームに活力が生まれたと強調しています。

組織レベルでは、このプログラムが展開された5年間に、会社は株主への総還元額で業界を上回り、売上高も25％増加し、業界第2位の規模に成長することができました。

With gratitude,
Keiko Mizuno　

Thank you for your support and I hope you‘ll good it!　
ありがとうございました。今日も一日顔晴りましょう。
May you have any wonderful time in your life.　
あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
そして　Try lots of new things.　新しい経験をたくさんしよう。

Copyright Ⓒ Keiko Mizuno　SPACES,INC (https://spacesinc.webnode.jp/) info@keishogrm.com　Use English in your daily life　英語を身近に使いましょうThank you for reading today.お読みいただいてありがとうございます。Behave smart and beautiful!! Moving forward with you.より美的健康を創造しよう、ご一緒に This email contains information about Scientific evidence, SPACES’s research, insights, services, or events. このメールには、科学的　に証明されたエビデンス、スぺ―シーズのリサーチ、インサイト、サービス、イベントなどに関する情報が含まれています。