GLOBAL BEAUTY TIMES 8 全球美徳倫One Word a Day: Global virtue ethics　“こころで人を動かす”考働：一日一語
Matters of health, August 14/15, 2023 令和5年8月14日　

いつもGBTをご愛読いただき、誠にありがとうございます。
毎日歯を磨くように、よき言葉、よき教えに触れることがよき人生、仕事に繋がっていく
―――その思いでAs we strive for sustainable, inclusive growth. 本物だけを真心こめて
Thank you for reading Global Beauty Times.
Like brushing your teeth every day, good words and good teachings lead to a good life and work.
With that thought – As we strive for sustainable, inclusive growth. Only the real thing, wholeheartedly.

#Management tips

Three keys to faster, better decisions より速く、より良い決定への3つの鍵
Decision makers fed up with slow or subpar results take heart. Three practices can help improve decision making and convince skeptical business leaders that there is life after death by committee.

Two years ago, we wrote about how it was simultaneously the best and worst of times for decision makers in senior management. Best because of more data, better analytics, and clearer understanding of how to mitigate the cognitive biases hat often undermine corporate decision processes. Worst because organizational dynamics and digital decision-making dysfunctions were causing growing levels of frustration among senior leaders we knew.

更快、更好决策的三个关键要点 给厌倦了缓慢或次优结果的决策者们带来信心。三种做法有助于改善决策，并使怀疑的商业领袖们相信，在委员会决策的死亡后还有生机。
两年前，我们曾写道，对于高级管理层的决策者来说，这同时是最好和最坏的时代。最好的一面是因为有了更多的数据、更好的分析，以及对如何减轻经常削弱企业决策过程的认知偏差有了更清晰的理解。最坏的一面是，组织动态和数字决策功能障碍导致我们认识的高级领导层之间不断增加的挫败感。

Since then, we’ve conducted research to more clearly understand this balance, and the results have been disquieting. A survey we conducted recently with more than 1,200 managers across a range of global companies gave strong signs of growing levels of frustration with broken decision-making processes, with the slow pace of decision-making deliberations, and with the uneven quality of decision-making outcomes. Fewer than half of the survey respondents say that decisions are timely, and 61 percent say that at least half the time spent making them is ineffective. The opportunity costs of this are staggering: about 530,000 days of managers’ time potentially squandered each year for a typical Fortune 500 company, equivalent to some $250 million in wages annually.

The reasons for the dissatisfaction are manifold: decision makers complain about everything from lack of real debate, convoluted processes, and an overreliance on consensus and death by committee, to unclear organizational roles, information overload (and the resulting inability to separate signal from noise), and company cultures that lack empowerment. One healthcare executive told us he sat through the same 90-minute proposal three times on separate committees because no one knew who was authorized to approve the decision. A pharma company hesitated so long over whether to pounce on an acquisition target that it lost the deal to a competitor. And a chemicals company CEO we know found himself devoting precious time to making hiring decisions four levels down the organization.

自那时以来，我们已经进行了研究，以更清楚地了解这种平衡，结果令人不安。我们最近对全球各种公司的1200多名经理进行的一项调查显示，人们对破碎的决策过程、决策讨论的缓慢进程以及决策结果的质量不均衡的不满情绪在增加。不到一半的调查受访者表示决策及时，61%的人表示，他们至少有一半的时间用于决策是无效的。这种机会成本是巨大的：对于一个典型的财富500强公司，每年可能浪费大约53万个管理者的工作日，相当于每年约2.5亿美元的工资。
对于这种不满的原因有很多：决策者抱怨从缺乏真正的辩论、复杂的流程，过于依赖共识和委员会的决策方式，到组织角色不清晰，信息过载（以及由此产生的无法将信号与噪音分开的能力），以及缺乏授权的公司文化等等。一位医疗主管告诉我们，他在不同的委员会上三次听了同样的90分钟提案，因为没有人知道谁有权批准决策。一家制药公司在是否对一个收购目标采取行动的问题上犹豫了很长时间，结果失去了这个交易，被竞争对手拿走了。我们了解的一家化学公司的首席执行官发现自己不得不花费宝贵的时间对组织内部四个级别以下的招聘决策进行干预。

In our previous article, we proposed solutions that centered around categorizing decision types and organizing quite different processes against them. Our latest research confirms the importance of this approach, and it also highlights for each major decision category a noteworthy practice—sometimes stimulating debate, for example, while in other cases empowering employees—that can yield outsize improvements in effectiveness. When improvements in these areas are coupled with an organizational commitment to implement decisions—embracing not undercutting them—companies can achieve lasting improvements in both decision quality and speed. Indeed, faster decisions are often a happy outcome of these efforts. Our survey showed a strong correlation between quick decisions and good ones,3 suggesting that a commonly held assumption among executives—namely, “We can have good decisions or fast ones, but not both”—is flawed.

在我们之前的文章中，我们提出了围绕对决策类型进行分类和组织不同的流程的解决方案。我们最新的研究证实了这种方法的重要性，并且对于每个主要的决策类别，它还强调了一个值得注意的做法，有时可以刺激辩论，例如，在其他情况下，赋予员工权力，这些做法可以在效率方面产生超常的提升。当这些领域的改进与组织承诺实施决策相结合时，即拥抱而不是削弱决策，公司可以在决策质量和速度方面实现持久的改进。实际上，更快的决策往往是这些努力的一个愉快结果。我们的调查显示，快速决策和好决策之间存在着很强的相关性，这表明高管之间普遍持有的一个假设，即“我们可以有好的决策或快速的决策，但不能兼得”，是错误的。

遅いまたは満足できない結果にうんざりしている意思決定者の皆様、勇気を持ってください。3つの実践方法が、意思決定の向上に役立ち、懐疑的なビジネスリーダーに、委員会による死の後にも生きる道があることを納得させることができます。

2年前、私たちはシニアマネジメントの意思決定者にとって、同時に最良であり最悪の時期であると述べました。最良なのは、より多くのデータ、より洗練された分析手法、そして企業の意思決定プロセスを妨げることが多い認知バイアスを軽減する方法に対するより明確な理解があったためです。一方で、組織の内部の動きやデジタルを使った意思決定の障害が、私たちが知るシニアリーダーたちの間でどんどんと不満を引き起こしている最悪の時期でもありました。

その後、私たちはこのバランスをより明確に理解するための研究を行いました。その結果、心配な事態が浮き彫りになりました。私たちが最近行った調査では、世界中のさまざまな企業の1,200人以上のマネージャーを対象にし、意思決定プロセスの問題に対する不満が増加している兆候や、意思決定の議論が遅くてイライラする、意思決定の結果の品質が不均衡だと感じる、という強いサインが現れました。調査対象者の半数未満しか意思決定が適時であると感じておらず、61％の人がそれを行うために使われる時間の少なくとも半分は無駄だと考えています。これによる機会損失は驚くべきもので、典型的なフォーチュン500企業では、1年につき約530,000日分のマネージャーの時間が無駄になる可能性があり、年間約2.5億ドルの賃金に相当します。

不満の理由は多岐にわたります。意思決定者たちは、現実的な議論の不足から、複雑なプロセス、コンセンサスと委員会による意思決定への過度な依存、組織内の役割の不明瞭さ、情報の過多（それによる信号とノイズの区別の困難さ）、権限の不足を嘆いています。あるヘルスケアのエグゼクティブは、誰が承認権限を持っているかわからないため、同じ90分の提案を別々の委員会で3回も聞かされたと語りました。製薬会社は、買収対象に手を出すかどうかを長く迷っていたため、競合他社に取引を奪われました。また、ある化学会社のCEOは、組織内の4つ下の階層での採用決定に貴重な時間を費やすことになりました。

前回の記事では、意思決定の種類を分類し、それに合わせて異なるプロセスを組み立てるという解決策を提案しました。最新の研究で、このアプローチの重要性が確認され、主要な意思決定のカテゴリごとに特定の方法が強調されています。例えば、議論を活発化させることや従業員に権限を与えることなどがあります。これらの方法は、効果的な改善をもたらすことがあります。これらの領域での改善が、意思決定の実行にコミットする組織の姿勢と組み合わさると、企業は意思決定の品質と速さの両方を持続的に向上させることができます。実際、より速い意思決定は、これらの取り組みのうれしい成果の一つとなることが多いです。私たちの調査では、迅速な意思決定と質の高い意思決定との間に強い相関関係があることが示されました。そのため、エグゼクティブたちの間で一般的な考え方、「質の高い意思決定か迅速な意思決定か、どちらか一方しか選べない」という考えは、実際には誤っている可能性があるのです。

Productive debate is essentially a form of conflict—a healthy form—so senior executives will need to devote time to building trust.
富有成效的辩论实质上是一种冲突形式，但这是一种健康的形式，所以高级主管们需要投入时间来建立信任。
生産的な議論は、基本的には衝突の一形態であり、健全な形です。したがって、シニアエグゼクティブは信頼を築くために時間を費やす必要があります。

Delegated decisions—make empowerment real Delegated decisions are generally far narrower in scope than big-bet decisions or cross-cutting ones. They are frequent and relatively routine elements of day-to-day management. But given the multiplier effect, there is a lot of value at stake here, and when the organization’s approach is flawed it’s costly. In our experience, ensuring that responsibility for delegated decisions is firmly in the hands of those closest to the work typically delivers faster, better, and more efficiently executed outcomes, while also enhancing engagement and accountability. Our research supports this view. Survey respondents who report that employees at their company are empowered to make decisions and receive sufficient coaching

授权决策——让授权变为现实 授权决策通常范围远小于重大投注决策或跨领域决策。它们是日常管理中频繁且相对常规的要素。但考虑到乘数效应，这里涉及着大量的价值，当组织的方法有缺陷时，这是代价高昂的。根据我们的经验，确保授权决策的责任牢牢掌握在那些最靠近工作的人手中，通常会带来更快、更好、更高效的执行结果，同时也增强了参与度和责任感。我们的研究支持了这个观点。调查受访者报告称，在他们的公司，员工被赋予做出决策的权力并接受了足够的指导。

委任された決定 — 実権委譲を実現する 委任された決定は、一般的にビッグベットの決定やクロスカッティングの決定よりも範囲が狭く、日常の管理に比較的当たり前の要素です。しかし、乗数効果があるため、ここには多くの価値が携わっており、組織のアプローチが誤っているとコストがかかります。 私たちの経験では、委任された決定の責任が作業に最も近い人々の手にしっかりと置かれていることを確保することで、通常はより速く、より良く、効率的に実行される結果が得られるだけでなく、従業員の関与と責任も高まります。 私たちの調査もこの見解を支持しています。従業員が自社において意思決定を行い、十分な指導を受けることができると報告する調査対象者は、その結果、高い満足度を感じ、組織への貢献意識も高まるという結果が得られました。

Any agreement voiced in the absence of a strong sense of collective responsibility can prove ephemeral.
在缺乏强烈的集体责任感的情况下达成的任何协议都可能是短暂的。
集団的な責任感の強い意識がないままでの合意は、はかないものとなる可能性があります。

Our research supports this view. Survey respondents who report that employees at their company are empowered to make decisions and receive sufficient coaching from leaders were 3.2 times more likely than other respondents to also say their company’s delegated decisions were both high quality and speedy
我们的研究支持了这个观点。调查受访者中报告称他们公司的员工被赋予做出决策的权力，并从领导层获得了足够指导的人，他们认为他们公司的授权决策在质量和速度上都是出色的，这一比例是其他受访者的3.2倍。
リーダーからの回答では、他の回答者よりも、その会社の委任された意思決定が高品質かつ迅速であるという意見を述べる割合が3.2倍高かったです。

A vital aspect of empowerment, we find, involves creating an environment where employees can “fail safely.” For example, a European financial-services company we know started a series of monthly, after-work gatherings where leaders could meet over drinks to discuss failure stories and the lessons they’d learned from them. The meetings were purposely kept informal, but top management nonetheless established ground rules to ensure that the stories would be meaningful (not trivial) and that employees telling the stories would be protected. The meetings started small but became popular quickly. Today, a typical session includes 40 to 50 of the company’s top 150 leaders. The climate of trust and openness the sessions encourage has translated into better ideas, including practical lessons that have helped the company speed up its release of new products.
我们发现，赋权的一个重要方面涉及营造一个员工可以“安全失败”的环境。例如，我们了解到一家欧洲金融服务公司开始举办一系列每月一次的下班后聚会，领导们可以在喝酒的同时讨论失败的故事以及从中学到的教训。这些会议特意保持非正式，但高层管理仍然制定了一些规则，以确保故事是有意义的（而不是琐碎的），讲述故事的员工会受到保护。这些会议一开始很小，但很快就变得受欢迎。如今，一个典型的会议包括公司150名高层领导中的40到50人。这些会议鼓励的信任和开放氛围已经转化为更好的想法，包括实际的教训，帮助公司加快了新产品的发布速度。
エンパワーメントの重要な側面は、従業員が「安全に失敗できる」環境を創り出すことに関連しています。例えば、私たちが知っているある欧州の金融サービス会社は、月に一度のアフターワークの集まりを始めました。ここではリーダーが飲み物を楽しみながら失敗の話やそこから得た教訓について話し合う場を提供していました。会議は意図的にカジュアルな雰囲気で行われましたが、トップマネジメントは話が意味のあるものであること（軽はずみなものでないこと）や、話す従業員が保護されることを確保するためのルールを設けました。この会議は小さなスタートから急速に人気を集めました。今では、通常のセッションには企業のトップ150のリーダーのうち40〜50人が参加しています。これらのセッションが醸成する信頼とオープンな雰囲気は、新しい製品のリリースをスピードアップさせるための実用的な教訓を含む、より良いアイデアへと変換されました。

As this example suggests, empowerment means not only giving employees a strong sense of ownership and accountability but also fostering a bias for action, especially in situations where time is of the essence. That’s easier said than done if there’s no penalty for avoiding a decision or sanction for escalating issues unnecessarily
正如这个例子所示，赋权不仅意味着让员工有强烈的所有权和责任感，还要在特别是时间至关重要的情况下培养行动的倾向。如果不做决策没有惩罚，或者不必要地升级问题没有制裁，这一切就要说起来容易做起来难。
この例が示すように、エンパワーメントは従業員に所有感と責任感を持たせるだけでなく、特に時間が重要な場面で行動するバイアスを育てることも含みます。ただ、決定を避ける罰則がない場合や、無理に問題をエスカレーションすることに対する制裁がない場合、これは簡単ではありません。

Executives who get delegated decisions right are clear about the boundaries of delegation (including what’s off-limits and how and where to escalate what’s beyond an individual’s competence), ensure that those they entrust with decision-making authority have the relevant skills and knowledge to act (and if not, provide them with the opportunity to acquire those capabilities), and explicitly make people accountable for their areas of decision-making responsibility (including spelling out the consequences for those who fail to respond to the challenge). This often means senior leaders engaging in conversations and dialogue, encouraging those newly empowered to seek help, and in the early days subtly and invisibly monitoring the performance of those participating in “delegated” forums so as not to appear to be taking over. Leaders might want to start mentoring their reports with a small “box” of accountability, slowly expanding it as more junior executives grow in confidence.

正确处理授权决策的高管们对于授权的边界要非常清楚（包括什么是禁区，如何以及在个人能力范围之外的事项如何升级），确保那些被委托决策权的人拥有相关的技能和知识来行动（如果没有，为他们提供获取这些能力的机会），并明确让人们对他们的决策责任领域负责（包括明确对那些未能应对挑战的人的后果）。这通常意味着高级领导人需要参与对话和交流，鼓励新获得授权的人寻求帮助，在初期微妙而隐秘地监督参与“授权”论坛的人员的绩效，以免显得在接管。领导者可能希望从一个小的责任“盒子”开始指导他们的下属，随着初级高管信心的增长，逐渐扩大这个责任范围。

委任された決定を正しく行うリーダーは、委任の範囲（どの領域が対象外か、個人の能力を超える領域についてはどのように、どこでエスカレーションするかなど）を明確にすること、決定権限を委ねる人々が適切なスキルと知識を持って行動できるようにすること（持っていない場合はその能力を身につける機会を提供すること）、また決定領域に対して人々に明確に責任を負わせること（挑戦に応じない場合の結果も明示すること）が重要です。これはしばしばシニアリーダーが対話を行い、新しく権限を与えられた人々が助けを求めることを奨励し、最初の段階では「委任された」フォーラムに参加している人々のパフォーマンスを見守ることなどで達成されます。リーダーは部下に対して少しずつ「責任の箱」を持たせて指導を行い、次第に自信をつけるようにしていくこともあります。

For leaders looking to become better delegators, it’s not a question of choosing between a style that is “hands-on” or “hands-off,” or between one that is “controlling” or “empowering.” There’s a balance to be struck. Root out micromanagers who are both hands-on and controlling, as well as “helicopter autocrats” who are hands-off and controlling, occasionally swooping in, barking orders, and disappearing again. But the laissez-faire executive—generally too hands-off, delegating but leaving those with the responsibility too much to their own devices (sometimes with disastrous results)—is also a danger. The ideal in our experience are hands-on and delegating leaders who coach, challenge, and inspire their reports, are there to help those who need help, and stay well clear of actually making the decision.
对于想要成为更好的授权者的领导者来说，问题不在于选择“亲自动手”还是“放手不管”的风格，或者在“控制”和“赋权”之间做出选择。这是需要取得平衡的。要根除那些既过于亲自动手又控制过度的微观管理者，以及过于放手不管却又控制过多、偶尔突然出现、发号施令然后又消失的“直升机独裁者”。然而，过于放任的高管——通常太过于放手不管，虽然委托了任务却把责任交给下属太多（有时会导致灾难性的结果）——也是一个危险因素。根据我们的经验，最理想的是既亲自动手又进行授权的领导者，他们能够辅导、挑战和激励他们的下属，愿意帮助那些需要帮助的人，但又远离实际的决策过程。

より優れた委任者になりたいリーダーにとって、問題解決方法は「ハンズオン」か「ハンズオフ」のどちらか、あるいは「コントロール志向」か「エンパワメント志向」かの選択ではありません。バランスを取る必要があります。ハンズオンでありつつコントロールもするマイクロマネージャーや、ハンズオフでありつつコントロールもする「ヘリコプター・オートクラット」を排除する必要があります。一方で、リーダーはあまりにハンズオフすぎて、責任を持つ人々にあまりにも多くを委ねてしまう（時には壊滅的な結果を招くことがある）ことも危険です。私たちの経験から言えるのは、理想的なのはハンズオンでありつつも委任も行い、部下を指導し、挑戦し、刺激し、必要な人々に助けを提供し、実際の決定からは遠ざかることです。

After the decision: Seek commitment, not unanimous agreement

In his April 2017 letter to Amazon shareholders, CEO Jeff Bezos introduced the concept of “disagree and commit” with respect to decision making. It’s good advice that often goes overlooked. Too frequently, executives charged with making decisions at the three levels discussed earlier leave the meeting assuming that once there’s been a show of hands—or nods of agreement—the job is done. Far from it. Indeed, any agreement voiced in the absence of a strong sense of collective responsibility can prove ephemeral. This was true at a US-based global financial services company, where a business-unit leader initially agreed during a committee meeting not to change the fee structure for a key product but later reversed course. The temptation was too great: the fee changes helped the leader’s own business unit—albeit ultimately at the expense of other units whose revenues were cannibalized.

One of the most important characteristics of a good decision is that it’s made in such a way that it will be fully and effectively implemented. That requires commitment, something that is not always straightforward in companies where consensus is a strong part of the culture (and key players acquiesce reluctantly) or after big-bet situations where the vigorous debate we recommended earlier has taken place. At a mining company, real commitment proved difficult because the culture valued “firefighting” behavior. In staff meetings, company executives would quickly agree to take on new tasks because it made them look good in front of the CEO, but they weren’t truly committed to following through. It was only when the leadership team changed this dynamic by focusing on follow-up, execution risks, and bandwidth constraints that execution improved. While it’s important to devote enough resources to help propel follow-through, and it’s also important to assign accountability for getting things done to an individual or at most a small group of individuals, the biggest challenge is to foster an “all-in” culture that encourages everyone to pull together. That often means involving as many people as possible in the outcome—something that, paradoxically, in the end will enable the decision to be implemented more speedily

决策后：寻求承诺，而非一致同意
亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯在2017年4月写给亚马逊股东的信中，引入了“不同意但承诺”的决策概念。这是一些建议，往往被忽视。在前面讨论过的三个层面上负责做决策的高管们太过频繁地会在会议结束后以为，一旦大家举手表决或者点头同意，工作就完成了。事实并非如此。事实上，任何在缺乏强烈的集体责任感的情况下达成的协议都可能是短暂的。在一家美国的全球金融服务公司，这一点得到了验证。在一个委员会会议上，某业务单位的领导最初同意不改变一款关键产品的收费结构，但后来却改变了主意。诱惑太大：收费变化有助于该领导的业务单位，尽管最终损害了其他业务单位的收入，这些收入被削弱了。
一个好决策最重要的特征之一是，它是在一种可以完全有效地实施的方式下做出的。这需要承诺，在文化中共识占据重要地位（而关键人物勉强同意），或者在我们之前推荐的激烈辩论已经发生过的重大投注情况之后，承诺并不总是简单明了的。在一家采矿公司，真正的承诺很难实现，因为该公司的文化重视“救火”行为。在员工会议上，公司高管会迅速同意承担新任务，因为这会让他们在CEO面前显得很好，但他们并没有真正致力于付诸实施。只有当领导团队通过关注后续行动、执行风险和带宽限制来改变这种局面时，执行才会改善。虽然有必要投入足够的资源来推动跟进，还有重要的是将完成任务的责任分配给个人，或者至多是一个小团队，但最大的挑战是培养一种“全情投入”的文化，鼓励每个人齐心协力。这通常意味着尽可能多地让更多人参与到结果中，这个看似矛盾的做法，最终会使决策更迅速地得以实施。

Commitment, something that is not always straightforward in companies where consensus is a strong part of the culture (and key players acquiesce reluctantly) or after big-bet situations where the vigorous debate we recommended earlier has taken place. At a mining company, real commitment proved difficult because the culture valued “firefighting” behavior. In staff meetings, company executives would quickly agree to take on new tasks because it made them look good in front of the CEO, but they weren’t truly committed to following through. It was only when the leadership team changed this dynamic by focusing on follow-up, execution risks, and bandwidth constraints that execution improved. While it’s important to devote enough resources to help propel follow-through, and it’s also important to assign accountability for getting things done to an individual or at most a small group of individuals, the biggest challenge is to foster an “all-in” culture that encourages everyone to pull together. That often means involving as many people as possible in the outcome—something that, paradoxically, in the end will enable the decision to be implemented more speedily
然而，在文化中共识占据重要地位（并且关键人物勉强同意），或者在之前我们推荐的激烈辩论已经发生过的重大投注情况之后，承诺并不总是简单明了的。在一家采矿公司，真正的承诺很难实现，因为该公司的文化重视“救火”行为。在员工会议上，公司高管会迅速同意承担新任务，因为这会让他们在CEO面前显得很好，但他们并没有真正致力于付诸实施。只有当领导团队通过关注后续行动、执行风险和带宽限制来改变这种局面时，执行才会改善。虽然有必要投入足够的资源来推动跟进，还有重要的是将完成任务的责任分配给个人，或者至多是一个小团队，但最大的挑战是培养一种“全情投入”的文化，鼓励每个人齐心协力。这通常意味着尽可能多地让更多人参与到结果中，这个看似矛盾的做法，最终会使决策更迅速地得以实施。

コミットメントは、常に単純明快ではないものです。特に、コンセンサスが文化の一環であり（かつ主要な関係者がしぶしぶ合意する）、また大きなベットが行われた後で、以前にお勧めした活発な議論が行われた場合には一層そうです。ある鉱業会社では、真のコミットメントが難しさがあることが判明しました。なぜなら、その文化が「消火活動」の行動を重視していたからです。会社の幹部はスタッフミーティングで、新しいタスクを引き受けることにすぐに同意しました。なぜなら、それがCEOの前で良い印象を与えるからですが、しかし本当にその後の実行にコミットされていませんでした。リーダーシップチームがフォローアップ、実行リスク、およびバンド幅の制約に焦点を当てることで、実行が改善されました。
フォロースルーを進めるために十分なリソースを割り当てることは重要ですし、誰か一人、または最大でも少数の個人にタスクの達成責任を割り当てることも重要ですが、最大の課題は「全員参加」の文化を育成することです。これによって、みんなが協力することを奨励します。これはしばしば、できるだけ多くの人々を結果に関与させることを意味します。逆説的に言えば、結果として、意思決定がより迅速に実行されるようになるでしょう。

#more improve quote

"Coming together is a beginning, staying together is progress, and working together is success." - Henry Ford

This quote emphasizes the importance of cooperation and teamwork. It signifies that success is not solely achieved by individual efforts but by the collective collaboration of a team. Just as mentioned in the previous passage, improving execution requires everyone to work together in unison and be involved in the outcomes. This quote underscores the significance of such principles in the practice of decision-making as well.

"团结是开始，保持团结是进步，共同努力是成功。" - 亨利·福特
这句名言强调了合作和团队合作的重要性。它意味着成功不仅仅是个体的努力，而是团队的共同合作。就像前面提到的一样，改善执行需要大家齐心协力，参与结果。这句名言也突显了在决策实践中这些原则的重要性。

「協力なくして成功なし。」 - ヘンリー・フォード
この名言は、協力とチームワークの重要性を強調しています。成功を達成するためには、個人の力だけでなく、チーム全体の協力と協力が不可欠です。上記の文章でも述べられているように、実行を改善するためには、全員が一丸となって協力し、結果に関与することが重要です。この名言は、意思決定の実践においてもその重要性を示しています。

With heartfelt gratitude,
Thank you very much. Have a great day today!
ありがとうございました。今日も一日顔晴りましょう。
怀着由衷的感激，
非常感谢你。祝你今天过得愉快！

Wishing you all the best and hoping you have many wonderful experiences to come.
あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
その為にTry lots of new things.　新しい経験をたくさんしよう。
祝愿您有许多美好的事情发生，
为此，请尝试许多新的经历。

Copyright Ⓒ Keiko Mizuno　Keisho.GlobalResourceManagement,,INC (https://spacesinc.webnode.jp/) info@keishogrm.com　SPACES,INC. Use English in your daily life　英語を身近に使いましょう让英语成为你生活中的一部分。Thank you for reading today.お読みいただいてありがとうございます。今天的閱讀謝謝你。Behave smart and beautiful!! Moving forward with you.より美的健康を創造しよう、ご一緒に 让我们一起创造更美丽健康的生活。This email contains information about Scientific evidence, SPACES’s research, insights, services, or events. このメールには、科学的　に証明されたエビデンス、スぺ―シーズのリサーチ、インサイト、サービス、イベントなどに関する情報が含まれています。这封电子邮件包含有关科学证据、SPACES的研究、见解、服务或活动的信息。#coaching #counselling #compassion #アジャイル #motivation #leadership #growth mind-set #innovation #technology＃透明性と情報開示の組織文化への影響 #brain #emotional intelligence