Matters of health _ December 4, 2021(土)　令和３年12月4日（土)　 休日版　
感性（５感）を削ぎ澄まし、すべての人に強い輝きとエネルギーを！人を動かす考働365
人間として成長に繋がる言葉Innovation and Creative, to vision happen with company and each people.

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#At a grance
 
Synchronicity：”Your prayers and questions are being answered by synchronistic events. Notice them in order to increase their flow.”
As a result of all your prayers and manifestation work, you’ve now attracting synchronistic events.
Those “chance meetings,” information that you just “happen” to receive, and other synchronicities are really answered prayers. Heaven calls your attention to the synchronicity and serendipity happening in your life. The more you notice these magical events, the more they’ll occur for you. Even better, write them down in a journal as a way to stimulate more synchronicity in your life.
You may already know that these are no coincidental or accidental occurrences. This reflects your recent focus on positive thoughts, which are being directed toward your desires. Like a magical energy beam that can influence physical objects, your optimism and faith are reshaping your life into a masterpiece that reflects your higher self.

＃In sight

夢を実現するためには、行動にうつす決意が必要です。
そのために効果的なのは、成し遂げられたときの「象徴」を身近なところに置くことです。
そのために『だるま』や、『写真（成し遂げられたときみたい風景）』は、非常に効果的です。

あなたは、未来に資する、大きな変革を成し遂げました。
どれだけ頑張ってきたか、十分に理解しています。
『感謝の証』として大きな拍手と表彰状を授与します。

Don’t just say “I know”, say “ I do”!
「知っている」のではなく、「やっている」と言えるようになろう
In an age of information leaks, what you know means little
情報が漏れている時代では、知っていることにほとんど意味はない
But because more and more people are uniformed and neglectful, fewer people are putting their knowledge into practice than ever before
しかし、情報が漏れて、軽視している人が増えたからこそ、知識を実践する人は以前よりも少ない
Instead of increasing what we know, let’s increase what we do!
知っていることを増やすのではなく、やっていることを増やそう

#On point ☚ パワフルな問い：自己肯定感を高め、成長思考を高める(DX Marketing)
If you have an opportunity to realize a dream you’ve been thinking about, can you find something relevant to plan?
いままで考えてきた夢を実現するための好機が訪れているとしたら、
何か関連する予定を見つけられませんか？

#Key Benefits：Resilience 強くしなやかな、
こころを育てる人間力教育（VUCA時代を生き抜くヒント）

Use Networks to Drive Culture Change
Surveying employees about their values has its limits. You’ll gain more insight into organizational culture — and find targeted ways to change it — by also analyzing patterns of collaboration.
ネットワークを活用して文化を変える
社員の価値観を調査することには限界があります。コラボレーションのパターンを分析することで、組織文化をより深く理解することができ、組織文化を変えるための方法を見つけることができます。

Few habits are harder to break than “the way we do things around here.”
Organizational culture is notoriously difficult to change, in part because it reflects people’s values — their deeply held beliefs about what is good, desirable, and appropriate. Relationships can complicate matters further. When colleagues are embedded in informal networks with others who share and reinforce their values, they often become entrenched rather than open to new attitudes and behaviors. But it doesn’t have to be like that. Those same networks can also help leaders identify and overcome obstacles to cultural change and discover unexpected allies.

私たちのやり方ほど、なかなか変えられない習慣はありません。
組織文化は、人々の価値観、つまり何が良いか、何が望ましいか、何が適切かについて深く信じていることが反映されていることもあり、変えるのが難しいことで知られています。また、人間関係が問題をさらに複雑にします。同僚が自分の価値観を共有し、強化してくれる人たちとの非公式なネットワークに組み込まれている場合、彼らは新しい態度や行動に対してオープンになるどころか、凝り固まってしまうことが多いのです。しかし、そうである必要はありません。同じネットワークは、リーダーが文化的変化の障害を特定して克服したり、思いがけない味方を発見するのにも役立ちます。

1. Unearth the Subcultures
Organizational culture can describe the predominant beliefs, values, and behaviors of the organization as a whole, but subgroups like functions, divisions, or geographies have their own cultures as well.4 Leaders often think about the culture of their piece of the organization and take action at that level — the CEO for the whole organization, senior executives for their specific units, and so on. But culture is only partially influenced by formal organizational structures; it is also shaped and reinforced by subnetworks of employees who may represent one slice of a formal unit, for instance, or be spread across many different units. Leaders who can see the diversity of values that exist in different cultural subnetworks can take much more precise action to support or change these subcultures
1. サブカルチャーを発見する
組織文化とは、組織全体の主な信念、価値観、行動を表すものですが、機能、部門、地域などのサブグループにもそれぞれの文化があります4。リーダーは、組織全体ではCEO、特定のユニットではシニア・エグゼクティブといったように、組織の一部の文化について考え、そのレベルで行動を起こすことがよくあります。しかし、文化は形式的な組織構造の影響を部分的に受けているだけであり、例えば、形式的なユニットの一部分を代表している場合もあれば、多くの異なるユニットに分散している従業員のサブネットワークによっても形成され、強化される。異なる文化的サブネットワークに存在する多様な価値観を把握することができるリーダーは、これらのサブカルチャーをサポートしたり、変化させたりするために、より的確な行動をとることができます。

2. Find Your Real Cultural Leaders
For years, senior leaders have been taught that they have a key responsibility to define and diffuse culture. As a result, they often invest considerable effort in crafting powerful statements on important new values or behavioral expectations, and they then either communicate them directly to employees or cascade them down the leadership hierarchy.6 Formal leaders do facilitate culture change, of course, but our work reveals that they don’t do it alone. Informal influencers deep inside the organization are critical — but often hidden — enablers of change. Enlisting their help is far more efficient than taking a top-down approach.
2. 真の文化的リーダーを見つける
長年にわたり、シニアリーダーは、文化を定義し普及させる重要な責任があると教えられてきました。その結果、シニアリーダーは、重要な新しい価値観や期待される行動に関する強力な声明を作成するために多大な労力を費やし、それを従業員に直接伝えるか、リーダーシップ階層の下にカスケードしていくことが多いのです6。もちろん、形式的なリーダーは文化の変化を促進しますが、私たちの研究によると、彼らは単独ではありません。彼らの力を借りることは、トップダウンのアプローチよりもはるかに効率的である。

3. Shine a Light on Hidden Tensions
Leaders of change efforts have long been counseled to form a powerful guiding coalition that can address employee resistance.7 But that’s easier said than done. Small, hidden disagreements throughout an organization have a way of slowly and quietly killing change initiatives — the proverbial death by a thousand cuts. Analyzing network and cultural data can bring these tensions to light so leaders can manage them.
3. 隠れた緊張感に光を当てる
変革に取り組むリーダーは、従業員の抵抗に対処できる強力な指導的な連合体を形成するように、長い間助言されてきました7。しかし、言うは易く行うは難しです。しかし、それは、言うは易く行うは難しである。組織内に隠れた小さな意見の相違が、ゆっくりと静かに変革の取り組みを終わらせてしまうことがあるからだ。ネットワークと文化のデータを分析することで、このような緊張関係を明らかにし、リーダーがそれを管理できるようにすることができます。

4. Evoke Positive Emotions
Traditional approaches to cultural change often assume that the process is rational: Leaders identify new values and educate employees about them, using anecdotes, examples, and compelling logic, in hopes of persuading them to commit to new ways of working.8 But our research shows that culture spreads most effectively through network connections that have an emotional aspect.
4. ポジティブな感情を呼び起こす
従来の文化変革のアプローチは、そのプロセスが合理的であることを前提としています。リーダーが新しい価値観を見出し、逸話や事例、説得力のある論理を用いて従業員を教育し、新しい働き方への同意を得ようとするのです。しかし、私たちの研究によると、文化は感情的なネットワークのつながりによって最も効果的に広まることがわかっています。

5. Give Adoption the Time It Needs
How long it takes to master new cultural norms or behaviors can vary by a surprising amount. Leaders may see slow or uneven adoption as new cultural ideas’ failure to spread, when in fact it may be a function of how tacit or complex the values are. And while networks play an important role in speed of adoption, faster isn’t always better.
5. 採用に必要な時間を与える
新しい文化的規範や行動を習得するのに必要な時間は、驚くほど大きく異なります。リーダーは、新しい文化的アイデアが広がらないために、採用が遅かったり、一様でなかったりすると考えるかもしれませんが、実際には、その価値観がいかに暗黙的で複雑であるかということが影響しているかもしれません。また、採用のスピードにはネットワークが重要な役割を果たしますが、早ければ良いというわけではありません。

Consider an innovative life sciences company that was losing crucial millennial employees, who complained about work pressures interfering with their weekends. Facing tough competition for top talent, senior leaders realized that their traditional assumptions about employee productivity and career advancement were alienating the very people they had just fought to hire.
ある革新的なライフサイエンス企業を考えてみましょう。そこでは、仕事に追われて週末に支障をきたすと訴えるミレニアム世代の重要な社員が減っていました。優秀な人材を獲得するための厳しい競争に直面していたシニアリーダーは、従業員の生産性やキャリアアップに関する従来の考え方が、せっかく採用した人材を疎外していることに気づきました。

Combining network analysis with assessments of organizational culture provides leaders with a rich understanding of how new values take root. It gives them a more “local” view of culture — one where desired behaviors are communicated, modeled, observed, and adopted on the ground, not broadcast from on high. And that perspective allows leaders to drive change in more targeted ways. They learn how new ideas and beliefs spread, who the real influencers are in their organization, and how long the process can take — which makes it easier to propagate new values where they are needed and produce enduring outcomes.
ネットワーク分析と組織文化の評価を組み合わせることで、リーダーは新しい価値観がどのように根付くかについて豊富な理解を得ることができます。それは、文化をより「ローカル」に捉えることができるからである。つまり、望ましい行動が、高いところから発信されるのではなく、現場で伝達され、モデル化され、観察され、採用されるということである。そして、このような視点を持つことで、リーダーはより的を絞った方法で変革を推進することができます。リーダーは、新しいアイデアや信念がどのように広がっていくのか、組織内の真の影響力者は誰なのか、そしてそのプロセスにはどれくらいの時間がかかるのかを学びます。

マネジメント研修をしていると色んな課題を持ち込まれます。人間関係を構築する上で、私達人間は何を以てして今働くということをするのが望ましいのか、考えない日はないかと思います。リーダーからの悩みは「人間性の高い人財と働きたい」という非常に曖昧な言葉を投げかけられるのです。そんな時に、私達はいいます『あなたの考える人間性の高い人財とはどのような人を指しますか』と問います。すると平均的に出てくる言葉として“思いやりのある人”という答えが返ってきます。思い遣りのあるリーダーシップとは、ひとり一人の強みを生かすマネジメントすることができるということです。一つの事＝成果を出すにはある程度の時間がかかることを思い遣りのあるリーダーは知っています。思いやり深いリーダーは常に自分のこころを磨くことに余念がありません。そんな彼らがしている習慣をご紹介させて頂きます
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
今日も一日をご機嫌で！共に顔晴りましょう。　
ありがとうございました。
May you have many wonderful things in your life.
あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
そして
Try lots of new things.　新しい経験をたくさんしよう。

感謝と笑顔を忘れずに、、、
秋が深まると日没後の寒さが身にしみます。
寒さに震えることがございませんよう、くれぐれもお氣をつけください。

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Use English in your daily life　英語を身近に使いましょうThank you for reading today.お読みいただいてありがとうございました。Behave smart and beautiful!! Moving forward with you.より美的健康を創造しよう、ご一緒にThank you for your support and I hope you‘ll good it!　今日も共に顔晴りましょう!!! This email contains information about Scientific evidence, SPACES’s research, insights, services, or events. このメールには、科学的に証明されたエビデンス、スぺ―シーズのリサーチ、インサイト、サービス、イベントなどに関する情報が含まれています。