GLOBAL BEAUTY TIMES 12 全球美徳倫One Word a Day: Global virtue ethics　“こころで人を動かす”考働：一日一語

Matters of health, December 28(Wednesday) 令和4年12月28日（水)
As we strive for sustainable, inclusive growth. 感性（５感）に働きかけ人を動かす考働365

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#wisdom _ 今日の言葉

Being a compassionate leader is being a good leader. It can be hard to do that when the rest of the culture seems to rely on favoritism or neglect. But if you apply these six strategies and choose your shots, you can make a difference for your people and for the business. And eventually, others outside your area may come looking to see how you’ve been so successful and learn from your actions.
思いやりのあるリーダーであることは、良いリーダーであることです。他の文化が優遇や無視に頼っているように見えるとき、それを実行するのは難しいかもしれません。しかし、この6つの戦略を適用し、打つ手を選べば、部下とビジネスのために違いを生み出すことができます。そして、いずれは、あなたがどのように成功したかを知り、あなたの言動から学ぼうとする人が、あなたのエリア以外にも現れるかもしれません。

#what‘s up!　 _　Small Actions Make Great Leaders

Build a Team Culture That Honors Quiet Time. In the run-up to the new year, we’re sharing some of our favorite tips from 2022.

Life is noisier and more distracting than ever. As a manager, how can you build a team culture that truly honors quiet time? Start by deliberately talking about it. Begin an open dialogue with your team in which each member has an opportunity to answer the following questions:

* In what ways do I create noise that negatively impacts others? The best starting point is to have everyone check-in with themselves. Encourage people to question whether any given habit is necessary or if it’s really just an unexamined impulse—a default that needs to be reset.
* What noisy habits bother me most? This isn’t an opportunity to point fingers but ask people to be honest about what most disrupts their day.
* How can I help others find the quiet time they need? This is an opportunity for everyone to step up and to commit to group norms such as “no email Fridays” or “no meeting Wednesdays.”

静かな時間を尊ぶチームカルチャーを築こう。
新年を迎えるにあたり、2022年に発表された私たちのお気に入りのヒントをご紹介します。

人生はかつてないほど騒がしく、気が散りやすいものです。
マネージャーとして、どうすれば静かな時間を大切にするチーム文化を築けるのでしょうか。

まずは、意図的に話し合うことから始めましょう。
チーム内でオープンな対話を始め、各メンバーが以下の質問に答える機会を持つようにしましょう。

* 私は、どのような点で他人に悪影響を与えるような騒音を発していますか？
最も良いスタートポイントは、全員に自分自身をチェックインしてもらうことです。その習慣が必要なものなのか、それとも単なる衝動的なもので、リセットすべきデフォルトなのか、疑問を持つよう促してください。

* どのような騒がしい習慣が一番気になりますか？
これは非難する機会ではなく、何が自分の一日を最も混乱させるかについて
正直に話すよう人々に求める。

* 他の人が必要な静かな時間を見つけるのを助けるにはどうしたらいいですか？
これは、「金曜日はメール禁止」「水曜日は会議禁止」など、グループの規範を守るために、全員が立ち上がり、コミットする機会です。

#洞察力・育成力・本質を見抜く技術＿１４１
Insight, nurturing ability, and technique to see through the essence_141

How to Be a Compassionate Manager in a Heartless Organization
心ない組織で思いやりのあるマネージャーになるには

Being a compassionate leader is being a good leader. It can be hard to do that when the rest of the company’s culture seems to rely on favoritism or neglect.

What can you do if you want to manage your team with compassion, but your leadership hasn’t bought into this philosophy?

These article presents six strategies that will help you be a compassionate leader in a less-than-ideal environment. You can make a difference for your people and for the business, and eventually, others outside your area may come looking to see how you’ve been so successful and learn from your actions.

思いやりのあるリーダーであることは、良いリーダーであることです。しかし、会社の他の文化がえこひいきや無視に依存しているような場合、それを実行するのは難しいかもしれません。

思いやりをもってチームを管理したいのに、リーダーがこの哲学を理解していない場合、どうしたらいいのでしょうか？

この記事では、あまり理想的とはいえない環境の中で、思いやりのあるリーダーになるための6つの戦略を紹介します。あなたは、部下やビジネスのために変化をもたらすことができます。やがて、あなたの地域以外の他の人々が、あなたがどのように成功したかを見て、あなたの言動から学ぼうとするかもしれません。

Research shows that employees who work for compassionate managers are 25% more engaged in their jobs, 20% more committed to the organization, and 11% less likely to burn out. But too many organizations seem not to have gotten the memo yet. They still have rigid hierarchies and treat their employees more like resources than humans, requiring excessively long hours, pressuring people for unrealistic results, and treating them as if they were all exactly the same, without regard for their individuality.

What can you do if you want to manage your team with compassion, but your leadership hasn’t bought into this philosophy? These six strategies will help you be a compassionate leader and may even convince some of your less-compassionate colleagues that they can do better.

調査によると、思いやりのあるマネジャーの下で働く従業員は、仕事への取り組みが25％高く、組織へのコミットメントが20％高く、燃え尽きる可能性が11％低いことが分かっています。しかし、あまりにも多くの組織が、まだそのことを理解していないようです。

過剰な長時間労働を強い、非現実的な成果を求める、個性を無視して全員同じように扱うなど、いまだに硬直した階層構造で、従業員を人間というより資源のように扱っているのです。

もし、あなたが思いやりをもってチームを管理したいと思っても、あなたのリーダーがこの哲学を理解していないとしたら、どうしたらよいでしょうか。

この6つの戦略は、あなたが思いやりのあるリーダーになるために役立ちます。そして、思いやりのない同僚に、もっとうまくやれるはずだと思わせることもできるかもしれません。

１．Work out your own robust, business-focused definition of compassion.

Some aspects of compassion fall into what are sometimes called “soft” skills, but a more apt descriptor is “activist.” A good working definition is that compassion is the feeling you have when you see someone else struggling or suffering in some way and feel the desire to take action to help relieve that suffering.

It’s that desire to act and create change that differentiates compassion from empathy. For example, you might be empathetic if you feel bad because the current requirement to be back in the workplace is creating a personal hardship for your team member, but you’re being compassionate if you take steps to change the schedule so they can work more comfortably. It’s the action that makes the difference.

１． 思いやりの定義について、自分なりにしっかりとした、ビジネスに特化したものを作り上げましょう。

思いやりの中には、「ソフト」スキルと呼ばれるものもありますが、より適切な表現は、"活動家 "です。コンパッションとは、誰かが苦労していたり、苦しんでいたりするのを見たときに、その苦しみを和らげるために行動を起こしたいという気持ちになることである、と定義するとよいでしょう。

行動して変化を起こしたいという気持ちが、「思いやり」と「共感」を区別するのです。例えば、職場復帰を求められる現状がチームメンバーの個人的な苦労を生んでいるため、嫌な気持ちになるのは共感かもしれませんが、彼らがより快適に働けるようにスケジュールを変更する手段を講じることは思いやりです。その行動こそが、違いを生むのです。

2. Model self-awareness and self-regulation.

Your behavior sets the bar. People notice how you change your position when you receive new information, how you deal with pressure, and whether you’re negotiating with another leader on their behalf. They look to see if you’re willing and have the capacity to triage priorities or make tough decisions, as well as to take responsibility, clean up your own mistakes, and ask for support or forgiveness when necessary. That’s how you model what appropriate behavior is within your group, even if that’s not true for other departments.

One of my clients got involved trying to help sort out a dispute between two team members. During the conflict, it became clear that she had offended one of them, and as part of the discussion, she expressed her regret, asked for forgiveness, and explained how she would try to conduct herself going forward. For months afterward, the offended teammate expressed his appreciation to his colleagues and acknowledged that he hadn’t previously worked with any leader who would be willing to face up to their own errors like that, and his interpersonal behavior began to improve.

2. 自己認識と自己規制の模範を示す。

あなたの振る舞いが基準を決める。人々は、あなたが新しい情報を得たときにどのように立場を変えるか、プレッシャーにどう対処するか、自分のために他のリーダーと交渉しているかどうかに注目しています。　　また、あなたが優先順位の選別や厳しい決断を下す意思と能力を持ち、責任を取って自らの過ちを清算し、必要に応じて支援や許しを請うことができるかどうかも見ているのです。そうすることで、たとえ他の部署ではそうでなくても、自分のグループ内で適切な行動の見本となることができるのです。

あるクライアントが、2人のチームメンバー間の争いを解決するために協力したことがあります。その際、彼女は片方のメンバーを怒らせてしまったことが明らかになり、話し合いの中で反省し、許しを請い、今後どのように行動していくかを説明しました。その後数カ月、怒らせたチームメイトは同僚に感謝の意を表し、「あんなに自分の過ちを直視してくれるリーダーは今までいなかった」と認め、対人行動が改善され始めたのです。

3. Recognize that you can never be everything to everyone.

Even as you try to treat everyone with kindness and interest, you will still have to make choices about where to invest your precious time and energy. Otherwise, you’re leading yourself right into burnout territory. So choose your priorities carefully and without overpromising. It doesn’t help to make big public announcements or hang banners with mottos about the things you intend. I’ve interviewed too many employees who refer to these communications with disdain as “flavor of the month” or “just another campaign we’ll have to wait out.”

Instead, learn from your people what matters to their well-being and take specific steps to improve conditions for them and raise group morale. As you begin to make headway, you can start to point out which things are working better and then start to tackle the next area of interest. You won’t have all the answers, be able to change everything about the organization that’s bothersome to your team, or help them resolve all their struggles, so don’t create false hope or expectations — explain which things are within your purview to change. And don’t expect that everyone will be grateful for what you’re doing or how much effort you’re expending on their behalf. It’s not their job to appreciate you, but the team’s resilience, longevity, and esprit de corps are likely to increase.

For example, one manager came up with a creative gambit that did not require any official permission or resources. When her people were feeling burned out by the challenges of the work and the organizational environment, she helped them each identify a “passion project” that supported the team’s goals and then carved out dedicated implementation time. The employees got the benefit of scheduled independent time for deep work, an opportunity to learn about things that interested them, and the sense of personal commitment and achievement.

3. 自分がすべての人のすべてになることはできないことを認識する。

すべての人に親切に接し、関心を持ってもらおうとしても、自分の貴重な時間とエネルギーをどこに投じるかを選択しなければならないのです。そうでなければ、燃え尽き症候群に陥ってしまいます。ですから、優先順位を慎重に選び、過大な期待をしないことです。大々的に発表したり、標語を書いた垂れ幕を掲げたりしても、何の役にも立ちません。私は、多くの社員にインタビューしてきましたが、こうしたコミュニケーションは、「今月の流行り」「単なる待ち時間のキャンペーン」と軽蔑されていました。

その代わりに、従業員から何が重要かを学び、従業員の状況を改善し、グループの士気を高めるための具体的なステップを踏み出しましょう。そして、少しずつ成果が出始めたら、どの点が良くなっているかを指摘し、次の課題に取り組むようにします。あなたがすべての答えを持っているわけではありませんし、チームの悩みの種である組織のすべてを変えることができるわけでも、すべての問題を解決できるわけでもありません。また、あなたがしていることや、あなたが彼らのために費やしている努力に、全員が感謝することを期待しないでください。彼らはあなたに感謝するのが仕事ではありませんが、チームの回復力、寿命、エスプリは向上する可能性が高いのです。

例えば、あるマネージャーは、公式な許可やリソースを必要としない、クリエイティブな方法を思いつきました。仕事と組織環境の難しさに燃え尽き症候群に陥った従業員に、チームの目標を支える「情熱的なプロジェクト」を特定させ、それを実行するための時間を確保したのです。社員は、深い仕事をするための独立した時間を確保し、自分の興味のあることについて学ぶ機会を得、個人的なコミットメントと達成感を得ることができたのです。

4. Deliver business results.

If your management feels you’re not a confident and successful leader, you won’t be able to continue taking care of your team. Know what your management expects from you, and use every business tool and organizational support you have to ensure that your team is producing, or it won’t matter how compassionate you are. The better you deliver and demonstrate effectiveness, the more organizational credibility you’re likely to develop, and therefore the more clout you’ll have to get the support you need for your team.

You might need to get creative in substituting for resources if they’re not provided. For instance, even if you’re not getting the training budget you need, you may be able to find podcasts or online tutorials on the subject that you can share with your team to help move their knowledge forward. If you’re facing a hard and challenging deadline, actively work with your team to learn who can dedicate more time now and set up internal swaps to help them manage time and participation.

4. ビジネスの成果を出す

もし経営陣があなたに自信と成功のないリーダーだと感じたら、あなたはチームの面倒を見続けることはできないでしょう。経営陣があなたに何を期待しているかを知り、あらゆるビジネスツールや組織的なサポートを駆使して、チームが確実に成果を上げるようにしなければ、あなたがどんなに思いやりのある人であっても意味がありません。あなたが成果を上げ、効果を発揮すればするほど、組織的な信用が高まり、チームに必要な支援を得るための影響力が高まります。

リソースが提供されない場合は、代用する工夫が必要かもしれません。例えば、必要なトレーニングの予算が確保できない場合でも、そのテーマに関するポッドキャストやオンラインチュートリアルを見つけてチームと共有し、知識を前進させることができるかもしれません。ハードで困難な締め切りに直面している場合は、積極的にチームと協力して、誰が今より多くの時間を割けるかを知り、時間や参加を管理するために社内でスワップを設定する。

5. Demonstrate the importance of accomplishment and accountability.

Compassion is not about being “nice” or looking the other way when there’s a problem or someone isn’t up to standard. It requires understanding the situation deeply so you can make the best business decision for all parties at the time, which sometimes means taking employees to task for work they haven’t completed or behavior that’s ineffective.

Certainly, preserve everyone’s dignity by giving them the benefit of the doubt, helping them regroup and refocus, and guiding their efforts as necessary. But make clear what your expectations are and what the consequences will be if commitments or targets are not met. It will not feel good to people if they see you behaving unfairly toward different members of the team or acting as if you have personal favorites.
5. 達成感と説明責任の重要性を示す。

思いやりとは、問題が起きたとき、あるいは誰かが標準に達していないとき、「いい人」であったり、見て見ぬふりをすることではありません。そのためには、状況を深く理解し、その時点ですべての関係者にとって最善のビジネス上の決断を下すことが必要です。それは時に、完了していない仕事や効果のない行動に対して、従業員を非難することを意味します。

もちろん、従業員の尊厳を守るため、疑いの余地を与え、再編成と再集中の手助けをし、必要に応じて努力を指導することも必要です。しかし、期待することと、約束や目標が達成されなかった場合の結果を明確にしてください。チームのさまざまなメンバーに対して不公平な振る舞いをしたり、個人的なお気に入りがあるかのように振舞ったりするのを見ると、人々は良い印象を持たないでしょう。

6. Support your people through awareness and advocacy.

When there are priorities to set or challenges to face, open the conversation up to the group: “How can we support each other to get this done? What ideas do you have about how we could make our best thoughtful efforts? What’s getting in the way that I need to address?” And then take action and see how you can influence events in beneficial ways. When your people see that you’re not just blowing smoke but will actively represent their interests to others, invest time and energy to change their working conditions, and take risks on their behalf, they’ll take your other efforts more seriously and engage more deeply.

After hearing concerns from his team members, a manager I coached went to HR for backup because a vice president not in his direct chain of command was upsetting members of his team and others by violating company norms around work assignments and treatment of subordinates. Because the manager was willing to stick his neck out, HR reviewed the situation and disciplined the VP. His advocacy convinced several members of staff who were considering leaving to stick with the company during the time it took to conduct the review. They felt that he was someone who could be trusted to handle problems and someone to look up to.
6. 意識改革やアドボカシーを通じて、仲間をサポートする。

設定すべき優先順位や直面する課題があるときは、グループ内で話を広げましょう。「どのようにしたら、私たちはお互いに支え合ってこれを成し遂げることができるでしょうか？どのようにしたら、私たちが最高の思考を働かせることができるか、どんなアイディアがあるか？邪魔になるもので、対処すべきものは何だろう？" そして、行動を起こし、有益な方法で出来事に影響を与えることができるか見てみましょう。あなたが煙に巻くだけでなく、自分たちの利益を積極的に周囲に代弁し、労働条件を変えるために時間とエネルギーを費やし、自分たちのためにリスクを取ってくれると分かれば、部下はあなたの他の努力をより真剣に受け止め、より深く関わってくれるようになるでしょう。

あるマネージャーは、直属の上司ではない副社長が、仕事の割り振りや部下の扱いに関する会社の規範に違反し、自分のチームのメンバーや他の人たちを怒らせているという懸念をチームメンバーから聞いた後、人事部に援護を求めに行きました。このマネージャーは首を縦に振ってくれたので、人事部は状況を確認し、その副社長を懲戒処分にしました。彼の擁護により、退職を考えていた何人かの社員は、審査が行われるまでの間、会社に留まるように説得されました。彼らは、彼が問題解決を任せられる人物であり、尊敬すべき人物であると感じたのである。

Thanks for listening—and best wishes,
Keiko Mizuno　

Thank you for your support and I hope you‘ll good it!　
ありがとうございました。今日も一日顔晴りましょう。
May you have any wonderful time in your life.　
あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
そして　Try lots of new things.　新しい経験をたくさんしよう。

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